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2005-11-18


1、韩国机场出口处的三星手机雕塑,难以想象,这款折叠式手机在中国也掀起了怎样的血雨腥风。



2、刻在石头上的三星电子经营理念:依靠先进的技术和优秀的人才,生产出优秀的产品,提供优异的服务,造福于人类社会。



3、三星电子位于韩国的水原工厂



4、三星电子位于韩国龟尾的生产基地



5、三星电子还把营销策略锁定在三个英文上:“WOW”,就是产品非常创新;Simple”,就是产品容易使用;“Inclusive”,就是产品价格大多数人都可以负担得起。



6、三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”。



7、三星电子数码展示馆的数码森林。



8、三星手机+韩国美女。


 

(未完待续)

2005-11-17

金错刀:雅虎中国除了“战略性放弃”,还需要哪些“战略性进攻”?


“这个有着10年历史的互联网品牌近年来已经完成了从“花里胡哨”、“希奇古怪”向“可靠实用”、“必不可少”的转变”。这是《商业周刊》对雅虎美国的一句评价,但是,对雅虎中国而言,这个自1999年就进入中国的互联网大佬却一直处于“花里胡哨”、“希奇古怪”的折腾期,7年之间,至少有三次大的变动,最新的“花里胡哨”动作是全新变脸——从门户转型为搜索。


雅虎中国“花拳秀腿”,最大的伤害是品牌方面。雅虎在网民心目中的定位正在变得越来越混乱,曾经是搜索领袖的雅虎,一度是一个很酷的品牌,但是,在雅虎中国一直不太酷的连续动作下,这个品牌正在逐渐丧失其“酷”的光芒。雅虎中国“花拳秀腿”的另一大伤害,是缺乏杀手级产品。作为门户概念,雅虎不如新浪、搜狐;作为搜索概念,这似乎已经是上世纪的事情了。最起码,在中国网民心里,雅虎既不“可靠实用”,又不“必不可少”。


为了使雅虎中国成为杀手,马云的几个动作可谓迅猛:主页变脸、2000台运行搜索的服务器、人才招聘。这些硬的东西似乎令人振奋,但是,我反倒是更留意马云说的一句话,“这些人曾经经历过中国互联网的纯真年代,只想做事,不想赚钱”。这种似乎有点远离商业的“互联网的纯真”,可以在那则著名的“佩吉序列”里找到影子,也可以在GOOGLE网页上不断变化的卡通细节里找到影子,也可以从百度那个缺少变化的爪印里找到影子——如果这种“互联网的纯真”理解为,以更革命性的狂热拉近机器与人的距离,那么,“互联网的纯真”应该是数字时代的Jungle rules。


雅虎中国能否从“花拳秀脚”变为“杀手”?雅虎中国除了“战略性放弃”,还需要哪些“战略性进攻”?


吕伟钢(著名互联网分析师):


通往罗马的路两条:一条是YAHOO的路,一条是GOOGLE的路。我担心的是,搜索市场会想C2C一样,格局重新被打乱我是挺看好马云这种变脸。马云也曾表示,电子商务离不开搜索。目前,还没有谁在电子商务领域称霸。搜索对电子商务很重要,不仅对用户很重要,而且很有价值,像EBAY全球大概有30%收入用来买搜索关键词,在EBAY全球,最有效的推销策略是买关键词。马云在电子商务领域即有B2B、B2C,它本身对搜索的需求很大。如果雅虎中国的流量做上去了,对自己也很有帮助。当时是要做电子商务的搜索,他们要做做两个产品,搜索和电子商务,即能结合在一起。现在,马云的目标是挑战百度,马云做淘宝网时,直接挑战的是易趣,最早说的时候大家感觉很狂妄,但他们是不做第一誓不罢休。


1、马云有一种坚韧不拔的精神,做什么事情,有一捅到底的决心,他是一个偏执狂。再看看大多数的互联网公司,却总是摇摆不定。


2、最关键的是针对中国市场进行本地话的营销策略。在技术层面看,技术的却是一个门槛,在中国的市场,雅虎的技术不好跟GOOGLE比, GOOGLE的创新比雅虎好,但是技术造成的差别很小。最关键是的针对中国市场要有本地化的营销手段,在这方面,3721和阿里巴巴的营销团队总会找到营销办法,不管是分销,还是直销。


3、品牌更清晰。雅虎中国下了一个决心,做了一个很激进的事情。我觉得他没有丢门户概念,他把几个流量大的频道保留了。雅虎中国现在整合为一个品牌:雅虎搜索。以前的雅虎的子品牌跟雅虎中国有一些冲突,比如3721是冲低端用户,而一搜是纯技术的,都有搜索概念。我们的调查发现,3721品牌好感度不够,一搜是一个正在上升的品牌,但品牌价值并没有上升到特别高的地步,雅虎中国反倒有一些品牌效应,改成雅虎搜索是有道理的。


GOOGLE和雅虎是两种类别的服务提供商,现在,GOOGLE开始入侵门户,雅虎开始购买搜索技术。通往罗马的路两条:一条是YAHOO的路,一条是GOOGLE的路。我担心的是,搜索市场会想C2C一样,格局重新被打乱。


王越鹏《数字商业时代》执行总编:


是谁忘了麦肯锡的名言:“坚持你的优势,并把它作得更强。”我想,至少在现在这个人应该不是马云。


几乎是6年前,雅虎的市值突破了千亿美元,而今天这个数字属于google,尽管雅虎仍然是一家“大的互联网公司”业绩比去年也有增长,但它现在的市值却只有6年前的一半。但我们还是应该客观理智的告诉杨致远,雅虎时代已经成为了过去的历史。在一系列包括收购3721在内的,近乎没头没脑的行为后面,是一个偶像的黄昏。


而对于雅虎中国来说,尽管马云的动作看上去很猛,但这也只是一些皮毛,雅虎与雅虎中国都还没有真正找着北,雅虎的英文版并没有与其中文版同步减肥,说雅虎全面复制google只是一种猜测与欲想,做搜索毕竟不是改改页面那么简单,更谈不上想微软与google那样在“超媒体”层面的竞争。存在的就是某种程度的合理。在中国,看新闻去新浪、网易,用搜索有百度、google,及时通讯有MSN、QQ,再加上来势汹汹的google talk,雅虎在失去自身优势的今天还能再找到一条新路吗?


如果说,微软正讲将IE7.x与MSN8.x彻底融合捆绑在一起,并瞄准更远些互联网与手机融合的“新超级媒体平台”的同时,google 正加速密造操作系统与浏览器的话,雅虎通却依然迷茫的在MSN与ICQ或QQ的模式之间游荡,甚至更倾向与QQ。显然我们不能够因为雅虎通的聊天室与“更衣秀”,以及比MSN好一些语音功能等并没有给雅虎通带来模式上的正确帮助,就断言雅虎完全没搞明白什么叫即使通讯。


尽管雅虎急于加速布局中国,但在盛大、新浪与阿里巴巴的维谷之间,雅虎就是没有找到自己。但这并不等于马云没有找着北,事实上马云的北从阿里巴巴建立之初就找到了。同样一个看上去不起眼的例子——阿里巴巴的“贸易通”,抛开贸易通技术稳定性与当前用户数不谈,显然贸易通的定位更清晰与精准,是阿里巴巴特定用户需求的服务延伸。在搜索、即使通讯、“新门户主义”的“超媒体”与服务细分的博弈中,资本市场显然更看好那些能锁定主流消费用户的商家与模式。另一个方面,有人说阿里巴巴和雅虎玩是“与虎谋皮”,可马云不是“Z”,有着“马固有的狡黠”,就算有一天不与雅虎玩了,阿里巴巴还是阿里巴巴,在无形资产上阿里巴巴在雅虎身上得到的已经和联想在IBM上得到的差不多,但又没有包袱。能打败马的只有他自己,除非他放下了自己的强势,真的晕了头。是谁忘了麦肯锡的名言:“坚持你的优势,并把它作得更强。”我想,至少在现在这个人应该不是马云。


谁要干掉雅虎?


到底是谁要干掉,谁又能干掉雅虎、干掉微软?大多数人,也包括前几天的我都认为是Google。因为“平台——门户——超媒体”之争;因为 web2.0、web3.0、web_n.0,因为3G、4G、nG,因为三网合一,因为n网合一,因为、因为“我们都在忽悠”……因为Google正悄悄地建立一个独立的Wi-Fi的免费Internet接入,建立一个信息的超级帝国。但,Google有这样大的野心与胃口吗?“全球的服务器在最强大的搜索面前将无秘密可言……”一位不愿意透露姓名的资深人士说:“只有超级帝国才有超级欲想,这个帝国不是Google,而是Google背后的中X局,雅虎与微软都是这件事情的绊脚石……”这是一个“多美丽又遗憾的世界,我们就这样抱着、笑着、还流着泪……”


或许我们完全没有必要向比尔或杨致远去求证这种“新天方夜谭”与高呼“起来打倒Google”。骇客时代,你可以相信得更多,也可以什么都不信。

2005-11-15


文  金错刀

 

1917年,8岁的彼得.德鲁克(Peter F. Dr****er)就认识了弗洛伊德,他曾被弗洛伊德断言:“将来或许会成为欧洲最伟大的人。” 德鲁克家境优越,父亲在奥匈帝国政府经济部任要职,很小的时候他就机会与当时欧洲最著名的知识分子弗洛伊德、熊彼德、波兰尼等人交往。可以想象,弗洛伊德的称赞也许只是一时的溢美之词,但是,不可否认,德鲁克的知识大餐在童年就已经开始享用。

 

德鲁克似乎天生不喜欢随大流,小学三年级的时候,德鲁克参加一个为上流社会儿童举办的耶诞派对,大人和小孩都在讨论当时一宗“发国难财”的“克伦兹案”。当大家都一致责难克伦兹时,小德鲁克却慷慨激昂地为克伦兹辩护,让大家目瞪口呆、鸦雀无声。

 

1939年,德鲁克30岁时担任纽约州色拉罗伦斯大学经济系兼任讲师,这是他移民美国后的第一份工作。两年后,他被解雇了。原因是他拒绝在斗争布鲁克林大学校长的名单上签名。

 

在30岁之前,德鲁克的职业生涯并不成功,曾经做过实习职员、资深编辑、证券分析师、经济分析师等,尽管受过几次挫折,德鲁克仍然坚持自己的个人管理信条:特立独行。在欧洲逗留的一段期间,德鲁克每周都会撘火车去剑桥大学参加凯恩斯主持的研讨会。就在这位伟人跟前聆听教诲时,德鲁克突然领悟到一个事实。那就是“满屋子的人,包括凯恩斯本人及聪明有才华的经济系学生,只对商品的行为有兴趣,而我却更关心人的行为。”

 

德鲁克认为自己并不适合作一名经济学家,从而放弃了已小有所成的学术生涯,《经济人的终结》与《工业人的未来》两本书出版后,德鲁克的学术前途一片大好,连美国政治学学会都聘请他担任委员。可是他却决定接下当时全世界规模最大企业的通用汽车公司的研究计划,写一本企业管理的书。

 

我们要感谢德鲁克的这种放弃,1946年,为期一年半深入企业的研究期间结束后,《公司的概念》一书出版,为德鲁克开辟了崭新的职业道路──管理学。

 

自此以后,德鲁克再也没有换过方向,而且笔耕不辍,先后有20多本管理学著作问世。德鲁克以一人之力,一生为宣扬管理的理念与价值而奉献心力。德鲁克也是第一个提出“知识工作者”这个新名词的人,也率先为我们描绘出未来“知识型社会”的情景。这简直就是一个德鲁克“宗教”,在全球130多个国家传播的德鲁克书籍就是《圣经》,大大小小在遵循德鲁克管理理念的组织就是看不见的教堂,全球数不清的知识工作者则是他的教民,而德鲁克就是那个教父。

 

在德鲁克“宗教”里,“经理人”(manager)才是现代社会的创造者,是真正的文化英雄,而非艺术家。

 

2005年11月11日,95岁的德鲁克在洛杉矶附近的家中辞世,曾经为经理人阶层照亮方向的巨大灯塔,黯然熄灭。

 

请为德鲁克默哀三分钟吧!

2005-11-10

金错刀:


“快速模仿式公司”(Fast Follower)。这是三星电子一位高层对自己公司模式的总结。


11月7日,创维彩电新闻发布会上,创维重新制订企业战略,创维集团CEO张学斌明确表示,未来10年,三星模式将是创维的成长愿景。虽然,三星模式在中国家电业如一轮明月悬空,但是,创维第一次明确把自己未来10年的战略重心都放在三星模式上,也的确有点“惟偏执狂生存”的态度。


对创维来讲,明确把三星模式作为自己的战略标杆,也不乏聪明之处。DRAM、彩电、显示器、手机都不是三星的发明,但是三星却凭借价格及品质竞争力登上了世界冠军宝座,其核心模式就是这种“快速模仿”。对创维决策层而言,一个巨大的挑战摆在眼前:如何将营业额已经超过100亿的创维进行升级,向附加值更高的平板彩电核心部件延伸。最可借鉴、最可触摸的非三星电子莫属。


从目前创维的动作来看,其一,创维想学习三星这种“快速复制”模式,开始往产业上游走,以期待在液晶电视、手机等领域获得巨大突破。


其二,创维也想模仿三星那种后来者居上的公司精神。


其三,创维也想模仿三星自主研发的概念,发力自主创新。


事实上,三星也在对自己的模式进行反省,如果仅凭“快速模仿”,三星还无法被成为“一流公司”。三星正在瞄着数字时代的游戏规则,即不应以制造为中心,而应转向市场几品牌为中心。


对于三星模仿者创维而言,它无疑正处在一个巨大的产业转型期,要成为“中国式三星”,创维到底需要在哪方面进行补钙?三星模式能否提供给创维充足的养分?


杨福(环球企业家执行主编):


从中国企业立志成为“中国的索尼”到“中国的三星”的转变,再戏剧性不过地地昭示了亚洲企业在征服世界的过程中,日本企业的式微,以及商业“韩流”的崛起。并不难理解中国企业对三星“Fast Follower”的模式的艳羡,但时下他们对“Fast Follower”的过分关注,其实忽略了在模仿之外,导致三星成为新电子霸主的两个至关重要的因素:


其一是技术领先。在液晶显示器、DRAM和CDMA技术上,三星都能做到技术领先。但光技术领先还不够,规模才是长期的竞争力,才能降低成本,于是三星近乎偏执地做到了第二点:几乎每项产品的规模都做到了行业第一,从而巨有强大的市场统筹能力。需要指出的是,并不是三星的规模管理像GE那样高效,而是有了技术领先的前提,很容易使得规模管理简化。


近些年来,中国企业在技术进步方面尽管很快,但真正在某一领域掌握核心技术的企业还是凤毛麟角,这样很难打造出有竞争力的产品;至于规模管理的经验,则更为欠缺。不补足这两个最基础的功课,而一味地去做“Fast Follower”,中国企业在这条路上将很快遇到这样的处境:或由于手中资源被迅速耗尽,坐吃山空;或由于没有稳定长期获利的业务,被淘汰出局。


张中锋(盈媒社首席顾问):


第一,最重要的是在研发基础上的创新,中国企业在这上面有两个障碍,其中一个是叶公好龙的研发创新;另一个是客观的,在研发上的投入比例,它也做不到,现在电子企业的竞争是全球化竞争,小的投入不太容易带来大的研发创新。


第二,很多企业没有摸到三星成功的真谛,三星成功的真谛,是基于危机情况下的删繁就简,而现在的创维是一个扩张的过程,是由简到繁,这对资源是一种分散,而非一种聚焦。


第三,中国企业很奇怪,要么是技术过剩型,要么就是叶公好龙型,我倒觉得,创维应该学那些设计驱动型的公司,而不应该去学习三星,三星的崛起是抓住了从模拟时代到数字时代的交叉口。现在是数字时代,设计驱动型会成为公司管理价值的重点,更应该学习苹果这一类的公司。这比学三星要快的多,也更实际。三星的成长路径是不可复制的,也是不容易模仿的。

2005-11-03

在一个时间点上,两个“冤家”公司又一次被进行了强迫性对比。


先看戴尔,此前IDC发布的调查数据显示,今年第三季度期间,戴尔在亚洲市场(不包括日本)的份额下降了一个百分点,降至7.8%。随后,也就是10月25日,戴尔对外宣布,戴尔中国总裁符标榜已“决定离职”。


再看联想,11月1日,联想公布了整合IBM PC业务后第一个完整的季度业绩报告。营业额升逾四倍至285亿元,纯利亦升22%至3.54亿元,虽然表现逊于部分券商预期,但券商仍然维持联想正面投资评级。


就象所有的商战故事一样,这一对“冤家”公司的这一时刻被大多数人演绎为:新联想步步紧逼戴尔临阵换帅。


两年前,我曾经问过符标榜一个问题,“戴尔及戴尔公司最强调的企业文化是什么?”符标榜的回答是“performance(业绩)”,对迈克尔.戴尔来讲,他最关心的是一个数字:营业毛利,只是获取利润或者仅仅快速发展是远远不够的,戴尔的高层人员必须两者兼顾。符标榜的离职肯定跟业绩大有关系,但原因应该也不只是业绩一项。


对于联想而言,也是一个强调“业绩为王”的企业。但是,对这两个“冤家”公司的审视,如果仅靠业绩来进行对比,恐怕也只是商业的表象。


相对于联想整合IBM业务未拖累其业绩的大量报道,我更关注联想的另一个细节。10月13日深圳,联想中国区新任少帅陈绍鹏在高交会上讲的一个战略重点:建立柔性企业。在陈绍鹏看来,所谓柔性,就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应,给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。


相对于联想的国际化、赞助奥运会、业绩增长等兴奋题材,我更认为,这才是联想决策层更具革命性的决策。从技术、营销层面的竞争,一下子上升到“柔性企业”的战略竞争层面。


事实上,让戴尔公司无坚不摧的不仅仅是公司的直销模式,更为重要的是戴尔这种“柔性企业”模式。戴尔可能不是最早提出“柔性企业”的,但是,却是第一个把“柔性企业”模式运用的炉火纯青的企业。“柔性企业”的核心之一是以顾客为中心的“区隔化(differentiation)”战略,也就是要与众不同。在此基础上,戴尔发展了一系列的战略战术,如直销、想着顾客不要想着竞争、用柔道方式对付竞争者、把缺点转化为利润等等。


最为重要的是,迈克尔.戴尔给这种“柔性企业”提出了一个非常坚硬的目标:关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。为了能做到这一点,戴尔不仅建立庞大的数据库以资借鉴,更希望自己的管理人员成为活数据库,随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品,到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。


相对而言,联想正在发动一场迟到的革命:打造柔性企业,而戴尔已在“柔性企业”的路上走了20年,各方面的修炼已经炉火纯青,差距虽然很明显,但在数字时代的游戏规则下,一切都难以预料。


从这样的层面来看,营业数字上的对比已经变得毫不重要,最重要的是,联想能否在战略上发动最凶猛的进攻,修炼自己的“柔性”之剑,刺向对手软肋。

2005-10-31

参加的是CNBC第一财经的“决策”栏目,本期主题是“三星:数字时代的营销”。


28日上午,一大早,从南京西路步行到上海电视台,昨晚下过雨,空气中还充满着湿漉漉的气息,倒是挺舒服。演播厅在上海电视台的高清演播厅,先到他们的化妆室坐了一会,几个GGMM在化妆。


这次的三星专题,有四个嘉宾,其他几个分别是Interbrand中国CEO陈富国、上海交大安泰管理学院副院长吕巍、金必德管理顾问有限公司总裁沈青,这几位都在业界颇有名声,我被选为此次话题的嘉宾,完全是因为我对三星长期的研究,也算是仰仗三星的光芒。


做电视的却很麻烦,不仅要全副武装,穿西装,还要化妆。先用粉饼在脸上淡淡地打一层,我脸上有几颗黑痔,化妆师也都小心地给掩盖了一下。


11点左右,节目录制开始。以前在台下作过听众,今天做嘉宾,感觉的确挺爽。做听众,话语权要靠抢,现在在台上,话语权不用抢就已把握在手。在“决策”台上,环视了一下四周,几台摄象机吊在空中,下面坐着上百名正襟危坐的上海交大的学生,有不少比台上的嘉宾还气宇轩昂。


主持人好象在上海有点名气,不算美女,但有点那种商业节目的气质。


这期做节目,也发现了一些BUG和做电视嘉宾的必备:


1、一定要详细了解背景资料。比如,三星集团,和三星电子就是两码事,李健熙是三星的会长,而不是三星电子的会长。


2、不要陷入夸夸其谈的误区。


3、在电视上,一定要完美包装上半身。如果你的前面有桌子的话,你大可以穿的更舒服点,穿上拖鞋都没问题。


4、不要按习惯在面前放个笔记本,这会影响你专家的形象。


5、因为缺乏娱乐眼球的元素,商业类访谈类节目很难出彩。

2005-10-25

昨天,参加中国传媒沙龙高层论坛晚宴,地点设在一个蛮小资的地方,但饭菜一点也不小资,熟人不多,早一点就走了。


其中一个朋友是一内刊的主编,便去他们公司坐一会。公司很酷,酷的有点一塌糊涂,以前觉得奥美的办公环境很酷,经常向人推销。一下车,就碰到一堵黑漆漆的大铁门,非常厚实,却又很干净,影壁上挂一巨大的T恤衫,另一面挂一巨大的北京卫星航拍图,办公区则放了好几把白色的沙滩伞,非常梦幻的感觉。主编给了我几本他们的杂志,名字很通俗,叫“沟通”,杂志却很酷,从封面设计到内页插图,选题及文字,都透着一股干净和灵气,图片用的很奢侈,甚至花好几万拍大片。内刊的这种新鲜度,让我等做商业杂志的有点无地自容。文中的一些经典词汇大概可以作为这本杂志的一种气质描述:


痛苦的人没有悲观的权利——建筑学者易介中的文章标题
我靠CBD——引用的则广告
每个人都想有握在手里的温度——采访一位小姐时说的话
我终于忍不住给了你一刀——一个名为乐愚驴的人写的文章
此时正值月度精神低谷——一个摄影师的旁白


我一直觉得,一本杂志无论大小,其生命力强弱的关键,不在于杂志的厚薄、是否精美、是否广告商众多,而是你能不能从中看到它的气质,或者说是passion,或者说能让人感觉在呼吸新鲜的氧气。我就有点缺氧了。


同行的另一位朋友马上要出本杂志,就叫《O2》,先给广告一下,偏设计方面,一腔热血,一口鲜氧。


呵呵,新鲜的氧气的确很重要。

2005-10-20

对话袁岳:“奥林匹克计划”能否拯救大众?


金错刀:


在就任大众汽车集团中国总裁兼CEO沉默100天后,范安德昨日(17日)在北京公佈了以“奥林匹克计划”命名的业务重组方案,宣佈正式启动全新中国战略。这个在中国汽车市场驰骋20年的老将在近两年面临份额与盈利双重下滑的危机之后,表示新计划在2008年以前逐步实施。据了解,此次重组计划涉及大众在华合作伙伴关系、产品、产能、网络、国产化等六大重组领域。


范安德表示,大众中国今年全年的利润可能为0。虽然并不太出人意料,这句话传达出的信息更令人惊讶。往前看,2003年仅上海大众的赢利就有7亿多欧元,但是到2004年大众整个中国业务利润缩减一半以上,至2.22亿欧元。再望前看,1980年代曾经达到过90%市场份额的大众汽车其市场份额从2001年的50%、2002年的40%,一路降低到2003年的31.7%。


虽然,大众的决策者已经放弃了那种通过扩大产能来增加竞争力的做法,并不断进行改革,但是,这次名为“奥林匹克计划”的业务重组,看上去挺美,但似乎还有“换汤不换药”的传统理念在,改革的几大动作仍是传统做法,这反映在市场战略上,仍然是模糊和缺乏新意。


袁岳:  


首先,大众在中国过去的市场上积累了相当的基础,也广泛的顾客认可,因此它在市场转型中还是会有相当空间,并且顾客也会对它有所期待。


其次,大众的核心问题在于产品演进过于保守、品牌日益老化,而在解决思路上仍比较拘泥于比较微观的技术路线。


第三、即使现有的调整思路,我认为成功的关键可能还不是执行能力,而是调整战略中的战略元素考虑并不得当。比如大众针对中国细分市场的针对性研发并没有看到具体考虑,而其他跨国公司已经从同期推出进展到专为中国市场研发阶段。另外也没有看到大众明确地提出深度细分的市场策略,而似乎仍然沉缅在过去那种1个车型卖几十万辆的思路里。


第四,奥林匹克是个很好的机会,但是对于大众这样一个品牌来说,是把它作为一个革命性的重塑品牌形象的机会,还是简单地买一个标签,还是为某些运动车型壮威?思路似乎很不明确。从根本来说,大众不仅面临的是产品的市场针对性不足的问题,而且还有品牌日益贬值的问题。而现在大众给出的解决方案,包括进一步提高国产化率、支持合作伙伴自主品牌的研发,都似乎是用边缘的答案去应对核心的问题。简单地说,在现有的市场竞争中,消费者大众的期望,是用更好的德国和世界技术,给予消费者更优的价值感。强调国产化率的思路,根本还在上世纪的八十年代。


第五,市场战略不厘清,我认为内部重组价值很有限。在现有的市场竞争中,消费者对大众的期望,是用更好的德国和世界技术,给予消费者更优的价值感。强调国产化率的思路,说明核心思路根本还是停留在上世纪的八十年代。今天的市场,是强调全球最优采购的时代。


还有,如果按照市场的增长需要,产能压缩不是问题的核心。关键是在于大辆车型并不合市场的前沿需要,所以形成无效产能。所以我认为大众的关键是在改善本地针对研发基础上的生产线调整,增加有效产能,而不是简单的产能压缩。

2005-10-18



三星有的,索尼没有


 


  金错刀


 


索尼最近很受伤。


截至1016,因索尼CCD感光元件(电荷耦合器件)导致数码相机出现故障的日本厂商,已经增加至7家,涉及产品近70款。据悉,部分涉案厂商,正在谋求向索尼公司索赔。


最大的伤害则来自品牌方面。


最近,在由《商业周刊》和Interbrand联合推出的“2005全球最佳品牌”榜上,最大的赢家来自IT业,EBAY的品牌价值是57亿美元,比去年上升21%,最大的输家也是来自IT业,就是索尼,其品牌价值为107.5亿美元,比去年下降16%


仅靠一项调查就判定索尼品牌贬值似乎有点轻率,现在,不妨问一个简单的问题:想到索尼首先想到的是什么?可口可乐代表可乐,微软代表PC操作系统,IBM代表IT服务,英特尔代表芯片,诺基亚代表手机,迪斯尼代表动画,麦当劳代表汉堡,万宝路代表男子汉香烟。以前,想到索尼首先想到的是酷,现在这一想象已被三星占据。索尼的品牌形象已经变得模糊起来。


几年前,索尼CEO出井伸之发起的“再造索尼”中,新的索尼产品应该是娱乐、电子和情感的融合。在他的字典里,哥伦比亚电影公司、PlayStation和网络连接卡是三大关键词。哥伦比亚电影公司负责内容,PS系列是核心家电,而网络连接卡负责接入。


几年后,出井寄予厚望的三大业务不仅在缺乏良好的业绩表现,也并没有给索尼的品牌定位增色,反而是不利消息接踵而至,曾经凭借“特丽珑技术”席卷整个显象管电视市场的索尼,在数字时代来临后,却并没有在等离子电视、液晶电视领域建立核心竞争力,甚至不得不购买对手的产品。在日本的超薄电视市场份额中,索尼落在后面。除了电视机,在数码相机、DVD录象机等,索尼一一丢掉了王者地位。


不管怎么样,一个事实是,曾经的金字招牌变得生锈起来,索尼的品牌个性正在变得模糊。这一点,索尼新任CEO霍华德·斯金格应该是感同身受。914,索尼公司宣布任命安德鲁·豪斯为首席营销官。首席营销官是索尼新设立的一个职位。豪斯此前在索尼计算机娱乐美国公司担任执行副总裁,该部门主要负责软件开发以及游戏机的销售与营销。斯金格对此明确表示:“索尼品牌是公司最大的资产之一。豪斯将努力打造索尼的独特品牌个性,而该个性反映了我们业务的所有方面。”


索尼这一行动不免让人想起三星在几年前的一幕。为改变三星产品在消费这心目中是低档货的坏印象,作为三星电子CEO尹钟龙1999年改革的一部分,大量具备国际视野的海外人才被当作新鲜血液被引入,金炳国担任了三星全球营销执行副总裁,为三星的形象翻牌离下了汗马功劳。


曾经是模拟时代的品牌霸主,却在数字时代遭遇到了品牌尴尬,针对索尼的品牌教训,不妨看看它可以为其他人带来什么借鉴:


1、与众不同的品牌个性在极限竞争时代变得最为重要。被称为“定位之王”的营销大师杰克·特劳特已经多次发出警告:对于企业而言,制造“与众不同”的产品比历史上任何时候都更加具有挑战性,这才是一家企业赖以生存的关键。


2、质量和顾客导向很难给品牌个性加分。索尼一直强调质量、服务和顾客导向,这些元素一度是索尼品牌个性中的坚强元素,但是,在数字时代,合理的质量和服务已经成为一种必然的期望,并不能形成差异性。


3、高价格也不能给品牌个性加分。在模拟时代,索尼一直靠高价格区分市场,但在数字时代,这一策略并不灵验,最大的反击者三星就采取了另一种价格策略,“品质与设计与索尼相比各有千秋,却又没那么贵”。


4、过广的产品线很难给品牌个性加分。在索尼的业务群里,排名前三的分别是电子类62%、电影电视10%、游戏10%,广阔的产品线之间缺乏紧密的联系,也使消费者被索尼品牌的过多选择弄得不知所措。


5、丧失领导地位会让品牌个性很失分。想一想8090年代,索尼特丽珑横扫显象管电视机市场的状况吧,当时的索尼代表着“酷”这个词汇的一切,时尚、波西米亚、华丽等。再想想WALKMAN所制造的疯狂吧,成为第一的产品才能制造第一的品牌。当然,这些第一已经是昨日黄花。


颇为讽刺的是,索尼没有的,却是三星有的。