博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2005-11-10

金错刀:


“快速模仿式公司”(Fast Follower)。这是三星电子一位高层对自己公司模式的总结。


11月7日,创维彩电新闻发布会上,创维重新制订企业战略,创维集团CEO张学斌明确表示,未来10年,三星模式将是创维的成长愿景。虽然,三星模式在中国家电业如一轮明月悬空,但是,创维第一次明确把自己未来10年的战略重心都放在三星模式上,也的确有点“惟偏执狂生存”的态度。


对创维来讲,明确把三星模式作为自己的战略标杆,也不乏聪明之处。DRAM、彩电、显示器、手机都不是三星的发明,但是三星却凭借价格及品质竞争力登上了世界冠军宝座,其核心模式就是这种“快速模仿”。对创维决策层而言,一个巨大的挑战摆在眼前:如何将营业额已经超过100亿的创维进行升级,向附加值更高的平板彩电核心部件延伸。最可借鉴、最可触摸的非三星电子莫属。


从目前创维的动作来看,其一,创维想学习三星这种“快速复制”模式,开始往产业上游走,以期待在液晶电视、手机等领域获得巨大突破。


其二,创维也想模仿三星那种后来者居上的公司精神。


其三,创维也想模仿三星自主研发的概念,发力自主创新。


事实上,三星也在对自己的模式进行反省,如果仅凭“快速模仿”,三星还无法被成为“一流公司”。三星正在瞄着数字时代的游戏规则,即不应以制造为中心,而应转向市场几品牌为中心。


对于三星模仿者创维而言,它无疑正处在一个巨大的产业转型期,要成为“中国式三星”,创维到底需要在哪方面进行补钙?三星模式能否提供给创维充足的养分?


杨福(环球企业家执行主编):


从中国企业立志成为“中国的索尼”到“中国的三星”的转变,再戏剧性不过地地昭示了亚洲企业在征服世界的过程中,日本企业的式微,以及商业“韩流”的崛起。并不难理解中国企业对三星“Fast Follower”的模式的艳羡,但时下他们对“Fast Follower”的过分关注,其实忽略了在模仿之外,导致三星成为新电子霸主的两个至关重要的因素:


其一是技术领先。在液晶显示器、DRAM和CDMA技术上,三星都能做到技术领先。但光技术领先还不够,规模才是长期的竞争力,才能降低成本,于是三星近乎偏执地做到了第二点:几乎每项产品的规模都做到了行业第一,从而巨有强大的市场统筹能力。需要指出的是,并不是三星的规模管理像GE那样高效,而是有了技术领先的前提,很容易使得规模管理简化。


近些年来,中国企业在技术进步方面尽管很快,但真正在某一领域掌握核心技术的企业还是凤毛麟角,这样很难打造出有竞争力的产品;至于规模管理的经验,则更为欠缺。不补足这两个最基础的功课,而一味地去做“Fast Follower”,中国企业在这条路上将很快遇到这样的处境:或由于手中资源被迅速耗尽,坐吃山空;或由于没有稳定长期获利的业务,被淘汰出局。


张中锋(盈媒社首席顾问):


第一,最重要的是在研发基础上的创新,中国企业在这上面有两个障碍,其中一个是叶公好龙的研发创新;另一个是客观的,在研发上的投入比例,它也做不到,现在电子企业的竞争是全球化竞争,小的投入不太容易带来大的研发创新。


第二,很多企业没有摸到三星成功的真谛,三星成功的真谛,是基于危机情况下的删繁就简,而现在的创维是一个扩张的过程,是由简到繁,这对资源是一种分散,而非一种聚焦。


第三,中国企业很奇怪,要么是技术过剩型,要么就是叶公好龙型,我倒觉得,创维应该学那些设计驱动型的公司,而不应该去学习三星,三星的崛起是抓住了从模拟时代到数字时代的交叉口。现在是数字时代,设计驱动型会成为公司管理价值的重点,更应该学习苹果这一类的公司。这比学三星要快的多,也更实际。三星的成长路径是不可复制的,也是不容易模仿的。

2005-11-03

在一个时间点上,两个“冤家”公司又一次被进行了强迫性对比。


先看戴尔,此前IDC发布的调查数据显示,今年第三季度期间,戴尔在亚洲市场(不包括日本)的份额下降了一个百分点,降至7.8%。随后,也就是10月25日,戴尔对外宣布,戴尔中国总裁符标榜已“决定离职”。


再看联想,11月1日,联想公布了整合IBM PC业务后第一个完整的季度业绩报告。营业额升逾四倍至285亿元,纯利亦升22%至3.54亿元,虽然表现逊于部分券商预期,但券商仍然维持联想正面投资评级。


就象所有的商战故事一样,这一对“冤家”公司的这一时刻被大多数人演绎为:新联想步步紧逼戴尔临阵换帅。


两年前,我曾经问过符标榜一个问题,“戴尔及戴尔公司最强调的企业文化是什么?”符标榜的回答是“performance(业绩)”,对迈克尔.戴尔来讲,他最关心的是一个数字:营业毛利,只是获取利润或者仅仅快速发展是远远不够的,戴尔的高层人员必须两者兼顾。符标榜的离职肯定跟业绩大有关系,但原因应该也不只是业绩一项。


对于联想而言,也是一个强调“业绩为王”的企业。但是,对这两个“冤家”公司的审视,如果仅靠业绩来进行对比,恐怕也只是商业的表象。


相对于联想整合IBM业务未拖累其业绩的大量报道,我更关注联想的另一个细节。10月13日深圳,联想中国区新任少帅陈绍鹏在高交会上讲的一个战略重点:建立柔性企业。在陈绍鹏看来,所谓柔性,就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应,给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。


相对于联想的国际化、赞助奥运会、业绩增长等兴奋题材,我更认为,这才是联想决策层更具革命性的决策。从技术、营销层面的竞争,一下子上升到“柔性企业”的战略竞争层面。


事实上,让戴尔公司无坚不摧的不仅仅是公司的直销模式,更为重要的是戴尔这种“柔性企业”模式。戴尔可能不是最早提出“柔性企业”的,但是,却是第一个把“柔性企业”模式运用的炉火纯青的企业。“柔性企业”的核心之一是以顾客为中心的“区隔化(differentiation)”战略,也就是要与众不同。在此基础上,戴尔发展了一系列的战略战术,如直销、想着顾客不要想着竞争、用柔道方式对付竞争者、把缺点转化为利润等等。


最为重要的是,迈克尔.戴尔给这种“柔性企业”提出了一个非常坚硬的目标:关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。为了能做到这一点,戴尔不仅建立庞大的数据库以资借鉴,更希望自己的管理人员成为活数据库,随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品,到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。


相对而言,联想正在发动一场迟到的革命:打造柔性企业,而戴尔已在“柔性企业”的路上走了20年,各方面的修炼已经炉火纯青,差距虽然很明显,但在数字时代的游戏规则下,一切都难以预料。


从这样的层面来看,营业数字上的对比已经变得毫不重要,最重要的是,联想能否在战略上发动最凶猛的进攻,修炼自己的“柔性”之剑,刺向对手软肋。

2005-10-31

参加的是CNBC第一财经的“决策”栏目,本期主题是“三星:数字时代的营销”。


28日上午,一大早,从南京西路步行到上海电视台,昨晚下过雨,空气中还充满着湿漉漉的气息,倒是挺舒服。演播厅在上海电视台的高清演播厅,先到他们的化妆室坐了一会,几个GGMM在化妆。


这次的三星专题,有四个嘉宾,其他几个分别是Interbrand中国CEO陈富国、上海交大安泰管理学院副院长吕巍、金必德管理顾问有限公司总裁沈青,这几位都在业界颇有名声,我被选为此次话题的嘉宾,完全是因为我对三星长期的研究,也算是仰仗三星的光芒。


做电视的却很麻烦,不仅要全副武装,穿西装,还要化妆。先用粉饼在脸上淡淡地打一层,我脸上有几颗黑痔,化妆师也都小心地给掩盖了一下。


11点左右,节目录制开始。以前在台下作过听众,今天做嘉宾,感觉的确挺爽。做听众,话语权要靠抢,现在在台上,话语权不用抢就已把握在手。在“决策”台上,环视了一下四周,几台摄象机吊在空中,下面坐着上百名正襟危坐的上海交大的学生,有不少比台上的嘉宾还气宇轩昂。


主持人好象在上海有点名气,不算美女,但有点那种商业节目的气质。


这期做节目,也发现了一些BUG和做电视嘉宾的必备:


1、一定要详细了解背景资料。比如,三星集团,和三星电子就是两码事,李健熙是三星的会长,而不是三星电子的会长。


2、不要陷入夸夸其谈的误区。


3、在电视上,一定要完美包装上半身。如果你的前面有桌子的话,你大可以穿的更舒服点,穿上拖鞋都没问题。


4、不要按习惯在面前放个笔记本,这会影响你专家的形象。


5、因为缺乏娱乐眼球的元素,商业类访谈类节目很难出彩。

2005-10-25

昨天,参加中国传媒沙龙高层论坛晚宴,地点设在一个蛮小资的地方,但饭菜一点也不小资,熟人不多,早一点就走了。


其中一个朋友是一内刊的主编,便去他们公司坐一会。公司很酷,酷的有点一塌糊涂,以前觉得奥美的办公环境很酷,经常向人推销。一下车,就碰到一堵黑漆漆的大铁门,非常厚实,却又很干净,影壁上挂一巨大的T恤衫,另一面挂一巨大的北京卫星航拍图,办公区则放了好几把白色的沙滩伞,非常梦幻的感觉。主编给了我几本他们的杂志,名字很通俗,叫“沟通”,杂志却很酷,从封面设计到内页插图,选题及文字,都透着一股干净和灵气,图片用的很奢侈,甚至花好几万拍大片。内刊的这种新鲜度,让我等做商业杂志的有点无地自容。文中的一些经典词汇大概可以作为这本杂志的一种气质描述:


痛苦的人没有悲观的权利——建筑学者易介中的文章标题
我靠CBD——引用的则广告
每个人都想有握在手里的温度——采访一位小姐时说的话
我终于忍不住给了你一刀——一个名为乐愚驴的人写的文章
此时正值月度精神低谷——一个摄影师的旁白


我一直觉得,一本杂志无论大小,其生命力强弱的关键,不在于杂志的厚薄、是否精美、是否广告商众多,而是你能不能从中看到它的气质,或者说是passion,或者说能让人感觉在呼吸新鲜的氧气。我就有点缺氧了。


同行的另一位朋友马上要出本杂志,就叫《O2》,先给广告一下,偏设计方面,一腔热血,一口鲜氧。


呵呵,新鲜的氧气的确很重要。

2005-10-20

对话袁岳:“奥林匹克计划”能否拯救大众?


金错刀:


在就任大众汽车集团中国总裁兼CEO沉默100天后,范安德昨日(17日)在北京公佈了以“奥林匹克计划”命名的业务重组方案,宣佈正式启动全新中国战略。这个在中国汽车市场驰骋20年的老将在近两年面临份额与盈利双重下滑的危机之后,表示新计划在2008年以前逐步实施。据了解,此次重组计划涉及大众在华合作伙伴关系、产品、产能、网络、国产化等六大重组领域。


范安德表示,大众中国今年全年的利润可能为0。虽然并不太出人意料,这句话传达出的信息更令人惊讶。往前看,2003年仅上海大众的赢利就有7亿多欧元,但是到2004年大众整个中国业务利润缩减一半以上,至2.22亿欧元。再望前看,1980年代曾经达到过90%市场份额的大众汽车其市场份额从2001年的50%、2002年的40%,一路降低到2003年的31.7%。


虽然,大众的决策者已经放弃了那种通过扩大产能来增加竞争力的做法,并不断进行改革,但是,这次名为“奥林匹克计划”的业务重组,看上去挺美,但似乎还有“换汤不换药”的传统理念在,改革的几大动作仍是传统做法,这反映在市场战略上,仍然是模糊和缺乏新意。


袁岳:  


首先,大众在中国过去的市场上积累了相当的基础,也广泛的顾客认可,因此它在市场转型中还是会有相当空间,并且顾客也会对它有所期待。


其次,大众的核心问题在于产品演进过于保守、品牌日益老化,而在解决思路上仍比较拘泥于比较微观的技术路线。


第三、即使现有的调整思路,我认为成功的关键可能还不是执行能力,而是调整战略中的战略元素考虑并不得当。比如大众针对中国细分市场的针对性研发并没有看到具体考虑,而其他跨国公司已经从同期推出进展到专为中国市场研发阶段。另外也没有看到大众明确地提出深度细分的市场策略,而似乎仍然沉缅在过去那种1个车型卖几十万辆的思路里。


第四,奥林匹克是个很好的机会,但是对于大众这样一个品牌来说,是把它作为一个革命性的重塑品牌形象的机会,还是简单地买一个标签,还是为某些运动车型壮威?思路似乎很不明确。从根本来说,大众不仅面临的是产品的市场针对性不足的问题,而且还有品牌日益贬值的问题。而现在大众给出的解决方案,包括进一步提高国产化率、支持合作伙伴自主品牌的研发,都似乎是用边缘的答案去应对核心的问题。简单地说,在现有的市场竞争中,消费者大众的期望,是用更好的德国和世界技术,给予消费者更优的价值感。强调国产化率的思路,根本还在上世纪的八十年代。


第五,市场战略不厘清,我认为内部重组价值很有限。在现有的市场竞争中,消费者对大众的期望,是用更好的德国和世界技术,给予消费者更优的价值感。强调国产化率的思路,说明核心思路根本还是停留在上世纪的八十年代。今天的市场,是强调全球最优采购的时代。


还有,如果按照市场的增长需要,产能压缩不是问题的核心。关键是在于大辆车型并不合市场的前沿需要,所以形成无效产能。所以我认为大众的关键是在改善本地针对研发基础上的生产线调整,增加有效产能,而不是简单的产能压缩。

2005-10-18



三星有的,索尼没有


 


  金错刀


 


索尼最近很受伤。


截至1016,因索尼CCD感光元件(电荷耦合器件)导致数码相机出现故障的日本厂商,已经增加至7家,涉及产品近70款。据悉,部分涉案厂商,正在谋求向索尼公司索赔。


最大的伤害则来自品牌方面。


最近,在由《商业周刊》和Interbrand联合推出的“2005全球最佳品牌”榜上,最大的赢家来自IT业,EBAY的品牌价值是57亿美元,比去年上升21%,最大的输家也是来自IT业,就是索尼,其品牌价值为107.5亿美元,比去年下降16%


仅靠一项调查就判定索尼品牌贬值似乎有点轻率,现在,不妨问一个简单的问题:想到索尼首先想到的是什么?可口可乐代表可乐,微软代表PC操作系统,IBM代表IT服务,英特尔代表芯片,诺基亚代表手机,迪斯尼代表动画,麦当劳代表汉堡,万宝路代表男子汉香烟。以前,想到索尼首先想到的是酷,现在这一想象已被三星占据。索尼的品牌形象已经变得模糊起来。


几年前,索尼CEO出井伸之发起的“再造索尼”中,新的索尼产品应该是娱乐、电子和情感的融合。在他的字典里,哥伦比亚电影公司、PlayStation和网络连接卡是三大关键词。哥伦比亚电影公司负责内容,PS系列是核心家电,而网络连接卡负责接入。


几年后,出井寄予厚望的三大业务不仅在缺乏良好的业绩表现,也并没有给索尼的品牌定位增色,反而是不利消息接踵而至,曾经凭借“特丽珑技术”席卷整个显象管电视市场的索尼,在数字时代来临后,却并没有在等离子电视、液晶电视领域建立核心竞争力,甚至不得不购买对手的产品。在日本的超薄电视市场份额中,索尼落在后面。除了电视机,在数码相机、DVD录象机等,索尼一一丢掉了王者地位。


不管怎么样,一个事实是,曾经的金字招牌变得生锈起来,索尼的品牌个性正在变得模糊。这一点,索尼新任CEO霍华德·斯金格应该是感同身受。914,索尼公司宣布任命安德鲁·豪斯为首席营销官。首席营销官是索尼新设立的一个职位。豪斯此前在索尼计算机娱乐美国公司担任执行副总裁,该部门主要负责软件开发以及游戏机的销售与营销。斯金格对此明确表示:“索尼品牌是公司最大的资产之一。豪斯将努力打造索尼的独特品牌个性,而该个性反映了我们业务的所有方面。”


索尼这一行动不免让人想起三星在几年前的一幕。为改变三星产品在消费这心目中是低档货的坏印象,作为三星电子CEO尹钟龙1999年改革的一部分,大量具备国际视野的海外人才被当作新鲜血液被引入,金炳国担任了三星全球营销执行副总裁,为三星的形象翻牌离下了汗马功劳。


曾经是模拟时代的品牌霸主,却在数字时代遭遇到了品牌尴尬,针对索尼的品牌教训,不妨看看它可以为其他人带来什么借鉴:


1、与众不同的品牌个性在极限竞争时代变得最为重要。被称为“定位之王”的营销大师杰克·特劳特已经多次发出警告:对于企业而言,制造“与众不同”的产品比历史上任何时候都更加具有挑战性,这才是一家企业赖以生存的关键。


2、质量和顾客导向很难给品牌个性加分。索尼一直强调质量、服务和顾客导向,这些元素一度是索尼品牌个性中的坚强元素,但是,在数字时代,合理的质量和服务已经成为一种必然的期望,并不能形成差异性。


3、高价格也不能给品牌个性加分。在模拟时代,索尼一直靠高价格区分市场,但在数字时代,这一策略并不灵验,最大的反击者三星就采取了另一种价格策略,“品质与设计与索尼相比各有千秋,却又没那么贵”。


4、过广的产品线很难给品牌个性加分。在索尼的业务群里,排名前三的分别是电子类62%、电影电视10%、游戏10%,广阔的产品线之间缺乏紧密的联系,也使消费者被索尼品牌的过多选择弄得不知所措。


5、丧失领导地位会让品牌个性很失分。想一想8090年代,索尼特丽珑横扫显象管电视机市场的状况吧,当时的索尼代表着“酷”这个词汇的一切,时尚、波西米亚、华丽等。再想想WALKMAN所制造的疯狂吧,成为第一的产品才能制造第一的品牌。当然,这些第一已经是昨日黄花。


颇为讽刺的是,索尼没有的,却是三星有的。