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2005-12-21


文 金错刀


在距离2005年终还有11天的时间,联想又在2005年棋盘里又布下重要一手:联想宣布任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。


回顾联想的2005年,可谓波澜起伏,令人眼花缭乱。联想收购IBM有关业务,于4月底完成,5月起把账项综合,到6月止的第一季度,只占 IBM有关业绩两个月,联想取得盈利3.57亿,比上年度同期增加6%。至9月止的第二季度,应占IBM有关业绩全季入账,联想盈利为3.54亿,较对上一年同期增加122%,但比第一季度微减0.8%。第二季度是淡季,有此成绩,已属不易,显然收购IBM有关业务已带来贡献。


再仔细地看下来,这一年来,联想的一些重大布局点都显得意味悠长:


■联想7200万购厦华合资,使其成为联想全资附属公司


■Lenovo品牌产品,将于明年二月正式进军欧洲市场。


■联想在沪开设全球首家旗舰店。


■联想杨元庆赴台会代工厂商 ,今年对台采购金额将达50亿美元,采购规模仅次惠普、戴尔。


■联想集团与微软、英特尔、IBM、赛门铁克等企业合作,在北京成立新联想北京创新中心。


■将旗下业务国际化,公布最新的组织架构重组。


从联想的这些重大决策来看,联想仍处于消化IBM的“蓄势期”。从财报上看,联想的毛利率一路逆风飞扬,第一季度毛利率15.3%(对上一年同期为13.7%),第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%),是季节性的影响,上半年毛利率14.5%,而对上一年同期则为12.9%。


但是,在一些专业人士看来,分析联想业绩,毛利率虽然重要,而经营利润率及纯利率也更重要,联想并购IBM而增加的非生产成本支出为数庞大,半年的纯利率现在为1.47%,而未并购前的去年同期则为5.25%。这个结果就是:虽然盈利增加,但每股纯利则被摊薄而下跌。


不管联想在2005年表现的如何翻挪腾越,这就是香港股民心中的联想近况:自2000年17.5元高位下滑,在2003、2005及2005年三度跌至2元后回升,现价3.725元。联想什么时候能升到万众期待的4块?


在12月21日上午的的“联想CEO沃德离职电话采访会议”上,杨元庆也对新任CEO阿梅里奥表达的重要的期望:“现在我们进入了新阶段,就是更加高要求的驱动盈利性的增长。”或者说,阿梅里奥才是真正担负起联想战略大进攻任务的人选,他的一个核心使命就是提升联想的经营利润率及纯利率。


对于联想新战将阿梅里奥而言,未来战略大进攻必然是异常惨烈,在大进攻之前,阿梅里奥必须先要回答以下三个难题。事实上,在数字商业时代,那些受命于危难的CEO都因为直面解决了这个几个难题,而取得成绩,如三星电子CEO尹钟龙、摩托罗拉CEO爱德华.詹德,相反,没有很好给出答案的CEO,则难逃一劫,如卡莉.费奥瑞纳、出井深之。


1、如何选择自己的聚焦战略?对于进攻性企业而言,基于战略的优先次序选择好自己的聚焦战略,已经成为数字时代的重要法则。这方面的代表案例就是三星电子,尹钟龙接手三星电子的重要策略就是本着“选择并且集中力量突破的理论”,应对危机局面,大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间,三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。


对于联想而言,在其过往的成功史上,也曾多次运用聚焦战略,比如,从早期的聚焦于个人电脑,聚焦于适合中国人的设计等。现在的联想,已经变得格外庞大,甚至有点面孔模糊,联想也要基于战略的优先次序进行新一轮聚焦。


2、如何使用品牌利器?


数字时代和模拟时代的一个重要差别,是游戏规则发生了重要的变化。在今天,基于制造为中心的模式,已经被基于品牌和市场的模式所取代。品牌不仅关系到产品的销量,更关系到企业的战略存亡。对中国企业而言,他们所擅长的“快速模仿者”(fast follower),正在被新的模式所取代——“快速品牌者”(fast brand)。


3、如何寻找自己的蓝色海洋?前段时间,采访联想创新设计中心总经理姚映佳时,“蓝色海洋”也成为姚映佳嘴里最常蹦出来的词汇。但是,联想现在所处的环境,仍然是强调对抗性竞争的红色海洋,如何创造性的寻求新的市场和需求。不妨重温一下联想几年前的那次著名的蓝海冲动:这是1999年推出的联想天禧,它当时打出的概念是“网络电脑”。为了更方便人们上网,姚映佳借鉴了老式收音机的那种旋钮设计,在键盘上设计了一个热键,用户可以旋转它,很容易的一键进入互联网。当年,联想PC的出货量从80万一下子突破到120万,一款产品就创产值37.5亿元。


面对未来,阿梅里奥能否带给联想更多的蓝色冲动?

2005-12-14

撰文=金错刀


9年前,52岁的尹钟龙接任三星电子总裁兼首席执行官时,仍是心怀忐忑。此时的三星电子,因核心业务亏损被逼入破产边缘,更为严重的是,三星品牌在国外仍处在三流品牌地位,甚至是低价货的代名词。


9年后的今天,61岁的尹钟龙当选为《财富》2005“亚洲权力榜”的首位。此时的三星电子,已成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商,三星品牌也以149亿美元的品牌价值成为增长最快的黑马,首次超越索尼。


尹钟龙把三星的成功归结为“抓住了模拟时代到数字时代的空白点”,对于正在拥抱数字时代的中国企业而言,三星电子正在取代索尼,成为中国企业的学习对象。


三星电子的经验也表明,在数字时代,除了要在品牌、市场、产品等战线上进行主动进攻外,还要在另一条隐蔽战线上刻苦修炼,这就是基于企业文化和组织架构的内功修炼。


核心文化:速度经营+自律


三星电子CEO尹钟龙非常强调速度经营(Speed Management),他曾用“生鱼片理论”来解释三星这种强调速度的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前,就要先将产品变成“生鱼片”,这样才能使电子产品售出高价。其意思是说,当你第一天抓到高档鱼,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完,等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆,到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往。三星电子非常强调“攘外必先安内”理念,速度经营的理念先是在公司内部大力推进。尹钟龙强调,在数字时代,企业要想生存下去,就一定要在研发、生产、营销等所有主要部门实现速度的提升。三星电子甚至有一个“四先”战略,就是先见、先手、先制、先占。


事实上,让三星员工真正意识到速度经营内涵的是库存教训。尹钟龙曾经不止一次在高级管理人员会议上提出“库存实乃恶之最”。一个库存教训发生在1998年,尹钟龙在视察水原彩电工厂时,亲眼发现了库房里积压了大量产品,马上勒令工厂停产整顿,直到库存清理完毕方可开工,彩电生产线也停止使用近一个月。也给三星的一个高级管理人员带来极大的触动。


三星电子前任中国区总裁李相铉就是速度经营的坚定实施者,他曾经表示,经营者必须让所有企业员工深刻认识到在这个竞争的时代里时间所具有的极端重要性,特别需要强调的是时间的机会费用,即由于时间的延迟而导致企业蒙受的损失要远远超出想象之外。


在数字时代,仅仅拥有速度也是不行的。为了拥有健康的速度,三星电子花费了很大精力在“自律”上。三星独特的监查制度也使这种自律能力得到最大的发挥。三星一直非常重视公司的清廉,企业大了、业务多了,经常会有一些个人做一些不正当的事情,这种人的存在会给企业带来很大的影响。这种监督不仅由CEO亲自督察,而且用专门的人员对企业有关的事情进行监督。经常做一些经营的诊断,然后找出一些对策。


三角形决策模式


速度经营,首先要保证决策速度。三星的经验是,首先决策程序要简单。三星公司基本上要求决策只有三个阶段,在三个阶段里把问题解决,而且公司鼓励参与决策的人都要到现场,在现场看到问题,共同讨论以后,当场决定。


在决策的最顶端,三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置:以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点;负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部;指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。


这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点,主要把握大方向远景,比如,在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图,起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。三星电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。


三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整,三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况,成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定,但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年,三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政,但结构调整总部认为危机会长时间持续,并打算再进一步精简。三星电子通过大力分家和出售,把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起,成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。


三星手机的横空出世,也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年,当上IOC(国际奥委会)委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列,所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后,三星电子也参与了悉尼(2000年夏季)、盐湖(2002年冬季)奥运会公开赞助企业,提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议,讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。


董事会模式变革


三星电子的董事会于2001年3月9日在结构上进行了一次根本性的重组:由一个20名成员加上6名企业外部理事的队伍缩减成了一个由14名成员加上7名企业外部理事组成的新队伍。其目的是在高度管理、高度透明和高度可靠的基础上,通过鼓励营造一个锐意进取的工作环境来提高公司的销售业绩。董事会成员以此为原则对公司进行管理,制定公司管理制度以及相关的战略决策。


目前,董事会有三个委员会:管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成,他们服务于上述特定的委员会,以此更为明确地定位董事会的各项职能。


董事会由13位董事组成,其中7位为外部董事。


其中,管理委员会讨论并处理由董事会交给他们的问题,并依据公司条例、董事会规程、年度全体股东会所作出的决议向董事会报告他们的投票结果。委员会的目标是在实施商业运作方面提高专业化水平和工作效率。


审计委员会由三位外部董事组成,他们通过一个核查和平衡系统来检查和支持公司的运营。


外部董事推荐委员会由四位董事(包括两位外部董事)组成,其主要的功能是以公平中立的方式指定并招聘外部董事。


数字时代的组织革新


1998年7月,在韩国汉城的新罗大酒店,以尹钟龙为首的几位总裁团成员,以及总公司各部分30多位最高官员纷纷到场。这是一次严峻的会议,会议的名称就是“生存对策大会”。


在会上,CEO尹钟龙首先发言,他讲述了一个事实:海外各部门不良资产范围扩大,一部分产业还出现了大幅赤字现象,仅7月份的数据来看,一个月就亏损了1700亿韩元,而且没有迹象表明该赤字会下降。这表明,如果不从根本上找出生存方案来,那么公司很可能遭受破产的灭顶之灾。


把视线拉到三星中国,情况也不容乐观,到1998年时,以三星电子为主的三星集团在中国的亏损还高达3700万美元。


1998年8月,三星电子酝酿已久的二次结构调整计划开始在韩国本部的工厂实施。当时尹钟龙采取的第一个措施就是调查分析各个子公司的管理体系,本着“选择并且集中力量突破的理论”开始应对危机局面。结构调整确立了一个原则:大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间,三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。


在公司内部,尹钟龙积极推行“速度经营+自律”的理念。1999年8月,三星电子专门举行了一个仪式,任命85名各地区销售负责人为小社长的仪式。小社长这个职务拥有支配资金、人事、流通和销售等几乎所有经营领域的大范围权限,如果他们能够取得超出既定目标的业绩,就可以得到破格提升,否则,这位小社长也要承担全部责任。


除此之外,在三星电子内部,名为GPM(Global Product Management)的各个事业部门都已经开始运用独立核算制度运营其生产部门。另外,三星电子的分公司,如售后服务部门及生产工厂也从企业中分离出来,成为独立的公司实体。


(《数字商业时代》)

2005-12-08

金错刀 当设计成为一种战略,你要该如何准备?


在惊悚故事里,人们坚信只有用银弹(银质子弹)才能消灭人狼。在商业故事里,“银弹”则是那些能够迅速解决问题的捷径之道。不可否认,越来越多的人开始拥抱设计战略,并力图使设计战略成为公司新的竞争“银弹”。


不可否认,这枚“银弹”曾经使不少陷入泥沼的公司反败为胜。看看索尼爱立信的例子吧,在众多手机里,索爱手机的设计已经成为一种符号。索爱对设计的重视,可以从其组织架构设置中看出一二。索爱以前的设计中心只归研发部门。索爱成立之后,公司高层认为工业设计如此重要,是实现与众不同的重要策略,所以把设计中心直接归总裁管理,设计的任何一个产品都要给总裁看。


另一个案例是摩托罗拉,这家公司正在从一家技术导向公司变为一家设计先行的公司,而V3正成为改变这家大象公司的革命性产品,在推出银色、黑色、靓粉几款V3后,摩托罗拉正在继续推出V3超薄系列,把这一设计战略发挥到了极至。


越来越多的案例表明,在新的竞争环境下,优秀的设计不仅设计产品,更营造体验,最为关键的是,设计正在改变公司的战略。


在几天前举办的“国际领先设计与中国新兴市场”论坛上,商业与设计再次成为热门话题。但是,设计这一新的竞争利器,却并非每一个公司都能驾驭,真正带来商业成功的设计战略只是少数。商业与设计如何完美融合?当设计成为一种战略,你要该如何准备?


Andy Swiky(IDEO大中华区执行总裁)   设计思维:第一部分是人;第二部分是生意、技术;第三部分是欲望、可行性等等


设计思维到底是什么样的内容。每个人都提到有关的创新问题,IDEO强调的就是创新的过程,这种设计的思维是一种达成设计成果的过程,我们希望把它分成三个部分:第一部分是人;第二部分是生意、技术;第三部分是欲望、可行性等等。这种设计思维我们更多的考虑是人的方面的问题,像任何系统一样,一个比较有意思的事情是在这些圆圈之间发生的事情,包括你的欲望、你可行性等等之间的事情,作为人来说,你要理解其他人喜欢什么,其他人为什么付钱。比如我来自硅谷,在硅谷每天有很多高技术产品,在这些高技术产生之间有很多有趣的事情。你可以将这些非常有利的概念合并起来,他们一般是人和技术之间的关系,要了解人和生意之间的关系是很有意思的,人的感情,还有品牌的建立,和技术之间的关系,也就是技术和生意之间、业务战略之间的关系。


我要强调以人为本,要考虑对人的关爱。我想谈一下对人的关爱问题,要理解人的需要,新的技术并不是全部,德鲁克在几周前去世了,他以前提到过这个问题。我们是如何做的呢?首先是一个观察人的生活的过程,并不是说只是跟人们交流,而是要看人们的生活是什么样的。我们到圣路易斯一个医院的急救室,我们把一个摄像机绑到一个病人的头上,这样就可以看到一个病人的感受。这是一个很简单的事情,但是它能使我们从其他人的角度看这个问题,这是一个很有利的概念,从中能够产生对人的关爱。我们谈到的很多事情是与产品的设计有关的。我们的设计也别不只是围绕一种形式,而是要观察形式之后的东西,我们 IDEO做了很多解决方案,是有关人们在文化中的角色、在社会中的角色的,所以我们解决的方案是比较复杂的。


姚映佳(联想集团工业设计中心总经理) 我想谈到两个很有意思的词,中文来讲发音是一样的,叫立意和利益


关于设计和商业的成功。我想谈到两个很有意思的词,中文来讲发音是一样的,叫立意和利益。所谓的立意就是对设计来讲,你的出发点和思考点在哪里。而利益商业获得成功,总是需要企业经营的目标,由企业达到市场经营的计划。我们认为一个好的设计和商业成功的链接必须将立意和利益有效的思考联系在一起。


在1999年的时候,开发的时候我们有一个产品叫Internet PC,中国正面临着因特网普及的阶段,很多中国人不知道Internet是一个什么样的状况,很多人对鼠标都不是很熟悉。这种情况下,我们想从设计本身来考虑,怎么样让中国的客户进入Internet更加简单,同时Internet又是产业发展的趋势,这时候我们要考虑到用户的利益和企业发展的利益相关的事情。这时候我们设计了一个热键,它的概念是我们怎么样让用户更好的使用PC,在PC上查到Internet的网站。因为那时候你用Internet你要输入很多的密码和验证,所以我们做了很多的东西,那时候我们觉得老式收音机对人们来讲是非常简单的,后来我们就设计了热键在键盘上,用户可以旋转它,很容易的一键进入Internet的功能,我们通过硬件的产品和服务的捆绑,带给用户很好的商业体验。


对于联想来讲,创新和商业设计成功是一个紧密相连的关系,一个企业如果让三者之间达到最大的价值化的话,必须使企业活动的体系变得成功和有方向。所以企业创新的活动、品牌的活动、成本的活动应该是紧密相连的关系,你只有让这些活动变得非常的紧密,最终才能有效的平衡,就是成本和差异性的关系。对于企业来讲,一谈到差异性就意味着高昂的成本,一谈到成本就意味着差异性的消失。其实对于一个真正愿意了解和愿意去做真正创新工作的组织来讲,这两者之间是可以达到平衡的,这两者之间真正达到平衡的话,对于你这个行业和企业来讲是一个新的蓝海。


对于设计商业来讲,有很多的价值,通过概念的设计,通过设计一个前瞻性的视角,你可以用这些结果测试市场的反馈和用户的反馈,这里有一个笔记本的概念,可以让用户有不同的使用模式,我们把硬件和软件结合在一起,这个设计概念来自中国每一代的书法,不同朝代的书法有不同的分割,这到2008 年,可以让外国人更好的体会中国的文化。这是从硬件和软件考虑的问题。

2005-12-01

金错刀:


11月25日,苹果的iPod Nano数码随身听成为了亚马逊网站上最畅销的电子产品之一。由于消费者大量购买圣诞礼物,一些型号的iPod Nano在亚马逊网站上甚至脱销。借助iPod,苹果正成为IT业“速度之王”,2005年第四季度财报显示,由于iPod销售额的大幅度增长以及 Macintosh计算机的热销,苹果第四季度净利润同比增长300%以上。


相对而言,IT业的另一“速度之王”——戴尔,却在遭遇增长困境。前不久公布的2006财年第三季度财报显示,戴尔第三季度净利润同比下滑28%。戴尔连续第六个季度增长幅度出现下滑。这对一直强调增长和净利润的戴尔不能不说是一个打击。


虽然都是IT标杆,苹果和戴尔是两家完全不同的公司,从企业文化到公司战略,一言以蔽之,戴尔是以完美的供应链为战略的公司,而苹果则是以设计和用户体验为战略的公司。不可否认,戴尔和苹果都在变化,但是最大的变化却是环境的变化,消费者正在变得越来越挑剔,越来越难以伺候,用商业语言来描述:消费者正变得越来越多样化、个性化。


3年前,派恩和吉尔摩在《体验经济》中预测:把体验视为一种独特的经济提供物提供了开启未来经济增长的钥匙。虽然,在派恩和吉尔摩眼里,苹果和戴尔都是“体验经济”的实践者,但是,戴尔显然不如苹果来的彻底和迅速,最为关键的是,在苹果公司的DNA里,基于体验的创新在公司里四处流淌。


这不仅仅是戴尔和苹果的分歧,也是数字时代浪潮下新旧势力的分歧,当体验经济从概念变为一种现实,我们都面临一个哈姆雷特疑问:生或死,这是一个难题。如何看待体验经济带来的“生”与“死”?


Sohrab Vossoughi(全美三大设计公司之一ZIBA设计公司创始人及现任总裁):


设计可以成为企业的核心竞争力,在苹果公司,设计被用来使公司的每一款产品都能传递一种公司独特的且具有一致性的声音,我管它叫做体验,一种可感知的体验。


如果戴尔也采取设计战略,会是一种推动力么?


我不觉得戴尔可以做到这一点,因为戴尔的DNA是它的供应链管理。我会为公司购买戴尔电脑,我的技术经理会购买戴尔,因为它很安全。而苹果公司的优势是给顾客的体验,让你感觉好,顾客愿意去炫耀他们的苹果电脑。所以人们购买戴尔和苹果的原因是非常不同的。


戴尔目前正在尝试创建豪华品牌,我对此表示非常怀疑,我并不把戴尔看作是豪华品牌。这就像是现代开始卖豪华车,人们还是会认为它是低端的大众品牌。所以我不知道戴尔这样做是否能够成功,这是一个有趣的等待。


索尼也有同样的问题,有时候公司做得非常出色后,就转向了大众市场,索尼曾经是一个高端品牌,但现在成为了一个大众品牌,你发现到处都可以看到索尼,人人都用索尼。而苹果公司每年只出两三种新产品,苹果CEO Steven Jobs说,我们制造疯狂优秀的产品。他们会在制造出优秀的产品之前一直等待。正如iPod和iTunes的结合,他们非常善于体验创新。他们并没有创造出什么先进的科技。这些就是产品导向的公司与体验导向的公司之间的差别。


张中锋:


不管别人怎么把戴尔当作体验经济的代表,我觉得这里面有误读的成分。至少,戴尔没有彻底望这方面走,实际上,戴尔的核心竞争力都是基于供应链的完善。戴尔真正的利润贡献是来自于企业市场,而企业是有专业IT人员的,在个人消费者来讲,对戴尔的体验并不真切。在服务的体验上,本来是可以创造体验新空间的,但是,这几年,从媒体报道上看,戴尔也是出了不少问题。在服务上,戴尔也没有创造出特别的体验模式。


还有一个原因也导致戴尔产品的体验性不强,它用的都是成熟技术,它集中精力都在压缩成本上。相比较而言,戴尔的商业模式可以复制在其他行业,而这会分散它的聚焦战略。如果说,戴尔需要借鉴点什么的话,它仍然要聚焦于核心竞争力上,迈出更大的步伐。如果说在体验上进行革新的话,它可以在告知的模式上进行的创新,它可以简化它的传播方式,从而创造体验。


苹果是关注个人,它在个人的体验上极其讲究,苹果创造了一种生活,让顾客找到了一种情感归属。把设计可以作为一种战略,是这样一种思路:不管任何一种技术,如何通过设计传递更多的情感体验。MP3本来是一种成熟技术,苹果在研发阶段就会设想,设计在这里面表演什么样的角色。苹果的经验是,在数字时代,设计是创新的首要、重要手段。另外,设计从什么介入,它能走多远,一项新技术刚刚成形时设计就已经介入了,一直到最后成型的产品,这才叫设计战略,它贯穿在企业运营的各个环节,而非只是产品设计层面。

2005-11-28

文  金错刀


2005年10月12日上午10点,世界上最大的家具巨头宜家家居(IKEA)在一片翘首以待的目光中准时抵达广州,被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信:这一时刻绝不仅仅是一个简单的店铺开张,而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。


宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后,早已在商场外苦候多时的人群一拥而入,一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第一天,卖场内的咖啡厅始终座无虚席,很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状,门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。


在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中,不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国,而作为中国家具的主要生产基地,广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于来了,他们想做的第一件事就是近距离地观察它。


宜家到底在哪些方面与众不同?是否如宜家自己所总结的几点:广泛的产品线、精美实用的设计、低价格,或者专业的归纳,如:体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑,那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧,特洛伊人只看到了巨大的木马,却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。


宜家标杆的骨干何在?


逆向战略定位


追根溯源,宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为,”宜家的战略定位是自助式家具服务商,而这个与众不同的定位是宜家的核心所在,定位一旦占据就很难被竞争对手模仿,单独模仿其中一个环节都是徒劳的。


在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略?》中,波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。”宜家家居反其道而行,”宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动,成为诠释战略定位的代表企业。


宜家家居逆向战略定位的核心是”低价”和”有限服务”.宜家的目标对象是年轻的家具客户,他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位,就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初,瑞典的国民生产总值平均年增长4%,这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张,并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来,并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似,”黄金年代”下的”黄金需求”由此产生。


1953年,宜家创始人英格瓦。坎普拉德(Ingvar Kamprad)放弃了所有的其他行业,比如自来水笔和圣诞卡等,专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断,两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能,也就是说,游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋,而选择”反其道而行”:以家具制造商的身份直接卖家具给消费者,同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。


在接下来的岁月里,坎普拉德把这种”反其道而行”的策略不断发扬光大。1955年,宜家开始设计自己的家具。1956年,宜家推出平板包装,这成为宜家低价位的关键因素。1958年,第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起,宜家开始进军海外市场。1965年,自选概念诞生……


宜家”反其道而行”的策略也体现在它”从价格标签开始设计”的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧,才3块钱人民币,而在其他地方,类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的” 热狗原理”:不仅仅是价格比别家的低,而且还要比别人低很多。为了达到这一点,宜家的研发体系采取一种独特的做法,首先确定价格,即设计师在设计产品之前,宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格,然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商,从而把低成本与高效率合为一体。


从一个独特的营销概念转化为一个战略定位,宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位,宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器,但是,宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成:首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客,宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式,而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员,却总是提醒顾客”多看一眼标签:在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间,以陈列相关的产品,顾客不需要设计师的协助,就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场”拉开抽屉,打开柜门,在地毯上走走,或者试一试床和沙发是否坚固。这样,你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同,宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具,更符合公司的定位。


第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外,也鼓励各供应商之间进行竞争,宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格,宜家在全球范围内调整其供应链布局,根据各地不同产品的销量不断变化,宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。


这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的,这也招致顾客的抱怨。在中国,宜家会受到顾客强烈的质疑:为什么送货要收费?为什么要自己组装家具?宜家没有放弃自己的”低成本”的原则,但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿:在店内提共孩童照顾服务;延长营业时间,国庆期间甚至延长到晚上十点;提供低价美味的餐饮服务,一款咖喱鸡套餐才9块!这些”逆向”策略显然让年轻顾客兴奋不已,因为他们可能有小孩(却没有保姆),有钱但只能下班时间逛街购物,他们也更喜欢快餐。


逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是:把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫,让门窗厂打造桌子框架,晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是”斯格帕椅子”,宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果,后来,宜家的设计师突发奇想,决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子,结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。


在今年宜家广州店开业之前,宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子,意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季,宜家在发布新一年战略时,则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室,所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋,样子滑稽而有趣,而这则是为了突现”舒适”的主题。


宜家精神


一年前,身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战:你更愿意把宜家比喻为什么动物?”Dog”,杜福延想了好一会才回答。


在杜福延看来,这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和,这一切和宜家的公司精神不谋而合。


宜家精神的源头,可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地,位于瑞典的斯马兰,瑞典文的原意就是”小地方”,一个土地贫瘠、生活贫困的地方,但那里的居民却以勤勉著称,善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外,都散发着一种柔性的平民气息。


虽然许多种说法,宜家精神的核心却是”民主精神”.对坎普拉德而言,宜家”民主精神”的产生,在于19世纪50年代的一个偶发事件,当时,坎普拉德去意大利参加一个家具交易会,白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具,晚上,当坎普拉德步入意大利的普通人家时,看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰,与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大,在宜家创业之初,坎普拉德就把宜家的发展目标确立为:为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。


在50年前,家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时,宜家这种”平民化”理念的确有点”冒天下之大不韪”.但是,对坎普拉德而言,他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上,这种民主和平等的意识在瑞典由来已久,每个瑞典人,从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕,每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神,才能更深体会宜家”高价值下的低价格”策略的真正含义。


宜家把自己的产品称之为”民主设计”——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具,对于设计师来说并不是一件困难的事情,但对宜家的设计师而言,要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示,而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。


宜家这种民主精神的真正核心是”与顾客结盟”.宜家一再强调,它的每一个产品都体现了”为了大多数人”的经营理念。在宜家,新设计师进入公司后,第一项功课是了解”宜家的语言”,之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时,十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来,因为只有他们才更了解顾客的需求;另外,宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门,有直接和顾客打交道的经验,比较了解顾客的需要。


为了给员工强调”与顾客结盟”的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为”宜家圣经 “.他一再重申;”为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点,我们不得不与众不同。”即使在上个世纪90年代,宜家加大向全球发展的步伐时,它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:”宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。”除了把”简洁、美观而价格合理”的产品带到全球市场,宜家也把北欧式的”平等自由”精神传播到各地。对年轻人而言,相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力,谁也不能忽视这样一个大趋势:人人都渴望成为主角和支配者。


品牌宗教


在品牌策略上,宜家也是”反其道而行之”. 2005年9月,《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的”全球最佳品牌”榜上,宜家排名42位,品牌价值为78.17亿美元,而在此之前连续三年,宜家一直位居”全球最佳品牌”的前50名。而令人难以置信的是,宜家极少投资于广告。


事实上,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语:”它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。”宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。宜家就是这种”品牌宗教”的”教会”,分布于全球的 223个宜家商场就是散步在各处的”教堂”,宜家的员工就是这种”品牌宗教”的”神职人员”,在经过系统的培训和价值熏陶后,他们把一套生活态度、价值格调传达给”教民”——每年3亿多进入宜家的顾客。


为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者,宜家的一个重要策略就是”销售梦想而不是产品”,为了做到这一点,宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品,而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前,宜家集团开始有计划地参与环保事宜,涉及的方面包括:材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在,宜家则是率先通过”森林认证”,这是国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。


一直以来,宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册,不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子,事实上,它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子,带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册,这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格,而且经过设计师的精心设计,从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点,顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初,在其新的财政年度开始时,宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册,使用25种语言,有52个版本。


宜家还有一个独特的策略,采用”一体化品牌”模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上,宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜;从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦)。


但在中国,宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月,一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出,这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。


在宜家亚太区总裁杜福延眼里,这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称,”我们的目标是,在街上随便做个市场调查,问消费者:如何更好地装饰自己的房子?希望他们的回答都是:宜家。让宜家成为第一个选择。”


坎普拉德秘诀


不可否认,让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式,更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么?这个秘诀的核心在于,坎普拉德深信公司从未达到完美状态,不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的,必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是:成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念,坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统,设在荷兰的双重基金,英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团,两个辅助集团进行实质运作:一个是宜家服务集团,一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府,而永远处与家族控制之中,同时享受到利益最大化。


同样重要的是,坎普拉德深谙刚柔相济的道理,再完美的系统,也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是”爱”,将这种情感优势用在员工身上,才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是”拥抱艺术”,见到自己喜欢的人,他会先给一个有力的拥抱,告别时,又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要,以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时,总是深思熟虑这些问题:他们有那种家的感觉吗?他们是否节俭?他们能否深刻理解为大多数人服务的用意?


更为重要的是,坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同,坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室,访问者一眼就能看到墙上的醒目标语”Killa-Watt”(省一点)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯,更是形成了一种工作态度和解决方法。例如,宜家的经理到中国东北林区访问时,他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时,这些是林区没用的东西,但宜家却没有放弃这些”无用的东西”,他们成功地将这些材料制成了各款家居。


坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司,而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉


2002年,坎普拉德正式退居幕后,而宜家的扩张速度丝毫不减。


柔性企业攻势凶猛的宜家,却是一个强调柔性管理的企业。


“正是由于宜家的管理方式,使我在宜家工作了19年。”杜福延说,在杜看来,”宜家非常讲究人性化,宜家的经理被要求尊重每一员工,大家都是平等的。大家是比较友好的,宜家创造一种自由的环境,让每个人都能承担责任,宜家不会说你犯了错误,就去惩罚他,而是给员工很多机会。”坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种”公司就是家,家就是公司”的企业文化。这里面包含着两层意思:一是他把公司看成了一个家庭,而他就是整个家庭的领袖;另一个则包含了宜家的理念 “为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品,也就是说让别人轻松’安家’.”即使在向全球发展时,宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:”宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。”为了达到标准化的经营发展模式,宜家也动用了大量的人力、物力、财力,为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中,培养宏观、弹性的思维系统,有效应对外在变化,如何面对困难,培养解决问题的能力,如何提高团队合作等。杜福延的理解是”最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务,宜家的经理要比员工要承担更多的责任,经理有责任照顾员工,经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外,公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力,在公司内部,给你拓展的空间。所以,大家都会说,我有喜欢的工作,有很好相处的人,然后我也有好的未来,我为什么要走呢。”对顾客而言,宜家柔性的最直接表现就是”宜家式微笑”.事实上,微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求,而包含了柔性的价值观:用心设计,用心服务,真诚地倾听顾客的声音,促进宜家的发展。这种柔性,使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。


但是,这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战,在这个速度更新更快的时代,不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢,基本上一年才一变,他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱;还有的人抱怨宜家的价格降的太慢,而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。


但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年,宜家中国市场销售额为10亿人民币,在宜家全球128亿欧元的销售额中,仅占1%,但在单个店面的销售和访客数上,宜家中国却位居前列,这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店,而到 2010年,这个数字将增至10家。


和众多竞争对手相比,宜家最强的竞争力在什么地方?


杜福延总结为,”第一,我们产品的系列。第二,我们展示我们产品系列的方法。第三,我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西,但是他们就愿意来这里逛一逛。”杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家,最终希望吸引的绝不仅仅是人流。


(21世纪商业评论)

2005-11-25

由金错刀担任嘉宾的“三星:数字时代营销”节目将于近期播出,欢迎大家关注,播出时间如下:


第一财经                                 东方卫视


首播:11 月26 日 22 :00             首播:11 月27 日23 :00
重播:11 月27 日14 :00              重播:11 月28 日03 :00
11月 27日 20: 00
12 月 3 日 11 : 00

2005-11-23


9、三星电子位于韩国水原的研发中心。



10、三星电子研发中心院内。



11、三星展示馆。



12、位于韩国汉城电子市场中的三星电子展台。



13、三星电子的品牌演变过程



14、三星电子于1982年制造的个人电脑。



15、三星电子于1985年制造的个人电脑。



16、三星手机+美女。

2005-11-18


1、韩国机场出口处的三星手机雕塑,难以想象,这款折叠式手机在中国也掀起了怎样的血雨腥风。



2、刻在石头上的三星电子经营理念:依靠先进的技术和优秀的人才,生产出优秀的产品,提供优异的服务,造福于人类社会。



3、三星电子位于韩国的水原工厂



4、三星电子位于韩国龟尾的生产基地



5、三星电子还把营销策略锁定在三个英文上:“WOW”,就是产品非常创新;Simple”,就是产品容易使用;“Inclusive”,就是产品价格大多数人都可以负担得起。



6、三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”。



7、三星电子数码展示馆的数码森林。



8、三星手机+韩国美女。


 

(未完待续)

2005-11-17

金错刀:雅虎中国除了“战略性放弃”,还需要哪些“战略性进攻”?


“这个有着10年历史的互联网品牌近年来已经完成了从“花里胡哨”、“希奇古怪”向“可靠实用”、“必不可少”的转变”。这是《商业周刊》对雅虎美国的一句评价,但是,对雅虎中国而言,这个自1999年就进入中国的互联网大佬却一直处于“花里胡哨”、“希奇古怪”的折腾期,7年之间,至少有三次大的变动,最新的“花里胡哨”动作是全新变脸——从门户转型为搜索。


雅虎中国“花拳秀腿”,最大的伤害是品牌方面。雅虎在网民心目中的定位正在变得越来越混乱,曾经是搜索领袖的雅虎,一度是一个很酷的品牌,但是,在雅虎中国一直不太酷的连续动作下,这个品牌正在逐渐丧失其“酷”的光芒。雅虎中国“花拳秀腿”的另一大伤害,是缺乏杀手级产品。作为门户概念,雅虎不如新浪、搜狐;作为搜索概念,这似乎已经是上世纪的事情了。最起码,在中国网民心里,雅虎既不“可靠实用”,又不“必不可少”。


为了使雅虎中国成为杀手,马云的几个动作可谓迅猛:主页变脸、2000台运行搜索的服务器、人才招聘。这些硬的东西似乎令人振奋,但是,我反倒是更留意马云说的一句话,“这些人曾经经历过中国互联网的纯真年代,只想做事,不想赚钱”。这种似乎有点远离商业的“互联网的纯真”,可以在那则著名的“佩吉序列”里找到影子,也可以在GOOGLE网页上不断变化的卡通细节里找到影子,也可以从百度那个缺少变化的爪印里找到影子——如果这种“互联网的纯真”理解为,以更革命性的狂热拉近机器与人的距离,那么,“互联网的纯真”应该是数字时代的Jungle rules。


雅虎中国能否从“花拳秀脚”变为“杀手”?雅虎中国除了“战略性放弃”,还需要哪些“战略性进攻”?


吕伟钢(著名互联网分析师):


通往罗马的路两条:一条是YAHOO的路,一条是GOOGLE的路。我担心的是,搜索市场会想C2C一样,格局重新被打乱我是挺看好马云这种变脸。马云也曾表示,电子商务离不开搜索。目前,还没有谁在电子商务领域称霸。搜索对电子商务很重要,不仅对用户很重要,而且很有价值,像EBAY全球大概有30%收入用来买搜索关键词,在EBAY全球,最有效的推销策略是买关键词。马云在电子商务领域即有B2B、B2C,它本身对搜索的需求很大。如果雅虎中国的流量做上去了,对自己也很有帮助。当时是要做电子商务的搜索,他们要做做两个产品,搜索和电子商务,即能结合在一起。现在,马云的目标是挑战百度,马云做淘宝网时,直接挑战的是易趣,最早说的时候大家感觉很狂妄,但他们是不做第一誓不罢休。


1、马云有一种坚韧不拔的精神,做什么事情,有一捅到底的决心,他是一个偏执狂。再看看大多数的互联网公司,却总是摇摆不定。


2、最关键的是针对中国市场进行本地话的营销策略。在技术层面看,技术的却是一个门槛,在中国的市场,雅虎的技术不好跟GOOGLE比, GOOGLE的创新比雅虎好,但是技术造成的差别很小。最关键是的针对中国市场要有本地化的营销手段,在这方面,3721和阿里巴巴的营销团队总会找到营销办法,不管是分销,还是直销。


3、品牌更清晰。雅虎中国下了一个决心,做了一个很激进的事情。我觉得他没有丢门户概念,他把几个流量大的频道保留了。雅虎中国现在整合为一个品牌:雅虎搜索。以前的雅虎的子品牌跟雅虎中国有一些冲突,比如3721是冲低端用户,而一搜是纯技术的,都有搜索概念。我们的调查发现,3721品牌好感度不够,一搜是一个正在上升的品牌,但品牌价值并没有上升到特别高的地步,雅虎中国反倒有一些品牌效应,改成雅虎搜索是有道理的。


GOOGLE和雅虎是两种类别的服务提供商,现在,GOOGLE开始入侵门户,雅虎开始购买搜索技术。通往罗马的路两条:一条是YAHOO的路,一条是GOOGLE的路。我担心的是,搜索市场会想C2C一样,格局重新被打乱。


王越鹏《数字商业时代》执行总编:


是谁忘了麦肯锡的名言:“坚持你的优势,并把它作得更强。”我想,至少在现在这个人应该不是马云。


几乎是6年前,雅虎的市值突破了千亿美元,而今天这个数字属于google,尽管雅虎仍然是一家“大的互联网公司”业绩比去年也有增长,但它现在的市值却只有6年前的一半。但我们还是应该客观理智的告诉杨致远,雅虎时代已经成为了过去的历史。在一系列包括收购3721在内的,近乎没头没脑的行为后面,是一个偶像的黄昏。


而对于雅虎中国来说,尽管马云的动作看上去很猛,但这也只是一些皮毛,雅虎与雅虎中国都还没有真正找着北,雅虎的英文版并没有与其中文版同步减肥,说雅虎全面复制google只是一种猜测与欲想,做搜索毕竟不是改改页面那么简单,更谈不上想微软与google那样在“超媒体”层面的竞争。存在的就是某种程度的合理。在中国,看新闻去新浪、网易,用搜索有百度、google,及时通讯有MSN、QQ,再加上来势汹汹的google talk,雅虎在失去自身优势的今天还能再找到一条新路吗?


如果说,微软正讲将IE7.x与MSN8.x彻底融合捆绑在一起,并瞄准更远些互联网与手机融合的“新超级媒体平台”的同时,google 正加速密造操作系统与浏览器的话,雅虎通却依然迷茫的在MSN与ICQ或QQ的模式之间游荡,甚至更倾向与QQ。显然我们不能够因为雅虎通的聊天室与“更衣秀”,以及比MSN好一些语音功能等并没有给雅虎通带来模式上的正确帮助,就断言雅虎完全没搞明白什么叫即使通讯。


尽管雅虎急于加速布局中国,但在盛大、新浪与阿里巴巴的维谷之间,雅虎就是没有找到自己。但这并不等于马云没有找着北,事实上马云的北从阿里巴巴建立之初就找到了。同样一个看上去不起眼的例子——阿里巴巴的“贸易通”,抛开贸易通技术稳定性与当前用户数不谈,显然贸易通的定位更清晰与精准,是阿里巴巴特定用户需求的服务延伸。在搜索、即使通讯、“新门户主义”的“超媒体”与服务细分的博弈中,资本市场显然更看好那些能锁定主流消费用户的商家与模式。另一个方面,有人说阿里巴巴和雅虎玩是“与虎谋皮”,可马云不是“Z”,有着“马固有的狡黠”,就算有一天不与雅虎玩了,阿里巴巴还是阿里巴巴,在无形资产上阿里巴巴在雅虎身上得到的已经和联想在IBM上得到的差不多,但又没有包袱。能打败马的只有他自己,除非他放下了自己的强势,真的晕了头。是谁忘了麦肯锡的名言:“坚持你的优势,并把它作得更强。”我想,至少在现在这个人应该不是马云。


谁要干掉雅虎?


到底是谁要干掉,谁又能干掉雅虎、干掉微软?大多数人,也包括前几天的我都认为是Google。因为“平台——门户——超媒体”之争;因为 web2.0、web3.0、web_n.0,因为3G、4G、nG,因为三网合一,因为n网合一,因为、因为“我们都在忽悠”……因为Google正悄悄地建立一个独立的Wi-Fi的免费Internet接入,建立一个信息的超级帝国。但,Google有这样大的野心与胃口吗?“全球的服务器在最强大的搜索面前将无秘密可言……”一位不愿意透露姓名的资深人士说:“只有超级帝国才有超级欲想,这个帝国不是Google,而是Google背后的中X局,雅虎与微软都是这件事情的绊脚石……”这是一个“多美丽又遗憾的世界,我们就这样抱着、笑着、还流着泪……”


或许我们完全没有必要向比尔或杨致远去求证这种“新天方夜谭”与高呼“起来打倒Google”。骇客时代,你可以相信得更多,也可以什么都不信。

2005-11-15


文  金错刀

 

1917年,8岁的彼得.德鲁克(Peter F. Dr****er)就认识了弗洛伊德,他曾被弗洛伊德断言:“将来或许会成为欧洲最伟大的人。” 德鲁克家境优越,父亲在奥匈帝国政府经济部任要职,很小的时候他就机会与当时欧洲最著名的知识分子弗洛伊德、熊彼德、波兰尼等人交往。可以想象,弗洛伊德的称赞也许只是一时的溢美之词,但是,不可否认,德鲁克的知识大餐在童年就已经开始享用。

 

德鲁克似乎天生不喜欢随大流,小学三年级的时候,德鲁克参加一个为上流社会儿童举办的耶诞派对,大人和小孩都在讨论当时一宗“发国难财”的“克伦兹案”。当大家都一致责难克伦兹时,小德鲁克却慷慨激昂地为克伦兹辩护,让大家目瞪口呆、鸦雀无声。

 

1939年,德鲁克30岁时担任纽约州色拉罗伦斯大学经济系兼任讲师,这是他移民美国后的第一份工作。两年后,他被解雇了。原因是他拒绝在斗争布鲁克林大学校长的名单上签名。

 

在30岁之前,德鲁克的职业生涯并不成功,曾经做过实习职员、资深编辑、证券分析师、经济分析师等,尽管受过几次挫折,德鲁克仍然坚持自己的个人管理信条:特立独行。在欧洲逗留的一段期间,德鲁克每周都会撘火车去剑桥大学参加凯恩斯主持的研讨会。就在这位伟人跟前聆听教诲时,德鲁克突然领悟到一个事实。那就是“满屋子的人,包括凯恩斯本人及聪明有才华的经济系学生,只对商品的行为有兴趣,而我却更关心人的行为。”

 

德鲁克认为自己并不适合作一名经济学家,从而放弃了已小有所成的学术生涯,《经济人的终结》与《工业人的未来》两本书出版后,德鲁克的学术前途一片大好,连美国政治学学会都聘请他担任委员。可是他却决定接下当时全世界规模最大企业的通用汽车公司的研究计划,写一本企业管理的书。

 

我们要感谢德鲁克的这种放弃,1946年,为期一年半深入企业的研究期间结束后,《公司的概念》一书出版,为德鲁克开辟了崭新的职业道路──管理学。

 

自此以后,德鲁克再也没有换过方向,而且笔耕不辍,先后有20多本管理学著作问世。德鲁克以一人之力,一生为宣扬管理的理念与价值而奉献心力。德鲁克也是第一个提出“知识工作者”这个新名词的人,也率先为我们描绘出未来“知识型社会”的情景。这简直就是一个德鲁克“宗教”,在全球130多个国家传播的德鲁克书籍就是《圣经》,大大小小在遵循德鲁克管理理念的组织就是看不见的教堂,全球数不清的知识工作者则是他的教民,而德鲁克就是那个教父。

 

在德鲁克“宗教”里,“经理人”(manager)才是现代社会的创造者,是真正的文化英雄,而非艺术家。

 

2005年11月11日,95岁的德鲁克在洛杉矶附近的家中辞世,曾经为经理人阶层照亮方向的巨大灯塔,黯然熄灭。

 

请为德鲁克默哀三分钟吧!