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2006-04-20


普通的商业发布因为李英爱的出场,秩序大乱



李英爱的前面是一堵人墙



李英爱的光芒完全覆盖了LG电子中国总裁禹南均



更新照片:李英爱进入晚宴现场



更新照片:李英爱晚装照



更新照片:近看李英爱 4月19日下午,LG电子中国总裁禹南均的首次公开亮相,并邀请到了代言人李英爱出场助阵。李英爱的人气完全盖过了禹南均,但这应该是禹南均愿意看到的。但是:



  • 明星代言历来是一把双刃剑,很多人希望借助明星的月晕效应给产品增色,但是有时却给明星一个打广告的机会。

  • LG电子选择李英爱是一个非常聪明的选择,如何把明星的人气转化为产品的人气,这是LG电子的下一步挑战。

  • 研究表明,在广告中打上“著名国际明星 XXX”的做法很土,也是一个品牌误区。

  • 在广告中,是突出明星,还是突出产品,事实上,很多广告没有平衡好这个关系。

  • 来自零点调查的结果显示,并不是所有的受众都接受明星广告。对明星代言人电视广告高接受度的受众群体是文化程度较高、较年轻的学生、管理人员和白领阶层。

  • 在数字时代,特别是对那些冷冰冰的科技品牌而言,明星代言仍会是一个大的趋势,因为通过明星会增加不少温暖的体验。但是,产品也要够明星才行。

2006-04-17


Marissa的艺术照



现场照片



现场照片


见过Google的几位女高管,大都是金发碧眼、天生丽质,Marissa Mayer就是其中之一,甚至被业内称为最美丽的副总裁,这位美女似乎有不少粉丝,比如在国内的“幻灭麦克风”上就可看到。


前几天,Google举办了一个针对分析师的讲谈会,负责搜索产品的Marissa担纲主讲,随后接受分析师及媒体的轮番拷问,第二个发问的是吕本富教授,吕教授称赞了一下Marissa的美丽,表示早有耳闻见面之后果然名不虚传。Marissa美女谦虚地说Google有不少美丽的副总裁,事后我专门到Google的Press Center搜了一下,果然美女不少,但个人认为还是Marissa最为清新可爱,而且伶牙利齿。


眼神很电的Marissa,不只脸蛋漂亮,资历也很漂亮。请同事专门翻了一下她的简历:1999年,Marissa作为Google的首位女工程师加入Google;并负责领导用户界面和网页服务器部门。她的成就包括:设计与开发Google搜索界面、将 Google推广至100多种语言、定义Google新闻、Gmail和Orkut,并在Google.com上推出了100多种功能和产品。她在人工智能和界面设计领域已获得多项专利。在工作之余,Marissa还为6000多名员工、家人及朋友组织 Google电影。


以上部分是Marissa的形象展示部分,以后会发点我们摄影师拍的照片。以下是Marissa的拷问应答部分:


  • 如何在手机等引动设备上发展搜索?
    Marissa:我们想在研究的时候就会知道在四千万多部手机里面,到底有多少具用手机数据传输和数据处理能力,在这么多数据处理里面,又有多少人的手机是可以具有大量数据的处理能力,又有多少人会用手机数据处理功能的。欧洲手机价钱比中国便宜很多,中国的手机用户中最多一千万的用户是真正用手机处理大量的数据。

  • 规模做大了以后Google的如何应对管理的挑战?
    Marissa:其实搜索有很多很多的问题都没有解决,即使我们有几万人,五六万人的话,仍然在搜索核心业务当中有很大的潜力可挖,比如我们有新的搜索方式,新的搜索媒界,这些都没有充分的开发。

  • 如何看待百度的挑战?
    Marissa:百度是我们强大的竞争对手,他提供了出色的服务,中国有一句古话叫做“水涨船高”,水涨船高给我们带来了几个好处,一个我们如果有一个强大的竞争对手在挑战我们,这样的话会鞭策我们加倍努力改进自己的工作,实际上这两个大对手的竞争,最终会改善最终用户它的搜索体验。我们第一会研究对手,第二会研究他们工作,跟百度竞争的同时也会向他们学习。

  • Google的扩张瓶颈?
    Marissa:Google之所以是一个强大的产品是基于三“S”的一个特征,第一个S是 search搜索,因为它是改变我们传统用Email的方式。第二个是space空间。我们想把Gmail的空间再进一步扩大。另外一个方式是在将来推出用户付费方式,进一步为用户提供空间更大的服务。第三是speed速度。

2006-04-14


最近,2006财富500强已经出炉。但由于缺乏兴奋,这道昔日的商业盛宴似乎正在变得索然寡味。


《财富》杂志基于企业2005年的营收编制了这一名单。埃克森-美孚公司收入达3400亿美元,比2004年增长25.5%,其361亿美元的利润创造了美国公司的历史之最。该公司上一次问鼎冠军是在2001年。自1954年首次公布该名单起,只有沃尔玛、埃克森-美孚和通用汽车摘取过桂冠。


在前10中,石油企业窜升很快。受原油价格涨至每桶70美元和汽油价格在卡特里娜之后超过每加仑3美元推动,其他石油生产商也在排名中有所上升。雪佛龙德士古与康菲石油公司2005年的营收都有显著增加,分别上升了28%和37%。雪佛龙德士古跳升两位至第四名,康菲从去年的第七名攀升至第六名。


而受油价导致的高成本拖累,汽车制造业在500强榜单中则表现不尽如人意。曾经问鼎《财富》500强的通用汽车去年全年亏损达106亿美元,目前勉强维持在第三名。而福特汽车公司从第4名跌至第5,收入增幅低于3%。


500强中除能源行业外,互联网服务和零售业增长最快,去年全年利润增幅达到125.9%。其中网络搜索“老大”Google公司、雅虎公司以及易趣首次进入500强名单之中。而排在榜单第二位的零售巨头沃尔玛公司去年收入增幅为9.5%,增长趋势基本平稳。


这些基本都是意料中的事情,最关键的是CEO们的心目中的游戏规则已发生了变化:


  • 大就是强,这是工业时代的游戏规则。在数字时代,大并不意味着强,大部分CEO都把眼光放在了ROE、ROA上,销售额已不是第一重点。

  • 速度经济正在成为主流,人们对企业标杆的期待,已经从“最大”变为“最快”。

  • 创新正在成为企业标杆的第一因素,能从500强里看出这种创新趋势吗,恐怕很难。

  • 500大的大多部分,都是红海领袖,这是很多CEO避之惟恐不及的。

  • 新的游戏规则是“小就是强”,这里面包含着长尾理论、利基市场、分众、快速反应、随需应变等词汇。

2006-04-12


小心施密特的微笑,这也是个进攻型选手。


今天早上,北京饭店,在Google公司CEO施密特举办的早餐会上跟施密特有一个简短的沟通,李开复、周韶宁作陪。

 

就我的感觉,施密特也是一个软硬结合的人。面容谦和、总带笑容,这是施密特给人的第一感觉,但也看得出,施密特骨子里也很“硬”,这也是一个进攻型选手,比如,回答问题非常干脆,不太拖泥带水。让我印象深刻的是他竟然是一个喷气式飞机驾驶员,中计的一位同仁问施密特为什么在办公室里放两架飞机模型,施密特回答:不,是五架。

 

施密特此次访华引发高热度关注,以聊天为主的早餐会,最后基本变成了采访会。跟施密特的聊天,解释了我的几个疑问,也引发了更多疑问:

 

1、施密特此行目的。在早餐会结束后,施密特要去见北京市委书记刘淇,除此之外,施密特的安排非常紧凑,会见中国电信、中国移动、信产部等机构。施密特访华的官方说法是“Google中国运营正式启动”,坊间的传闻是“救火中国”。个人认为,施密特之行是 Google在中国本土化的第二阶段的启幕。像所有跨国公司一样,Google的第一阶段是实验期,更多是战术的小范围突破,第二阶段将是深化期,基于战略的进攻。

 

2、Google中国的本土化。在对搜索本质的把握上,GOOGLE无疑是最接近本质和最有远见的。但是,GOOGLE的思维方式还有点美国化,其未来的最大瓶颈仍是本土化,其未来的最大机会点也是本土化突破。

 

3、中国市场和印度市场的区别。据称,Google中国的员工将要超过印度。印度是研发及外包的天堂,但在内需市场上,中国有着不可比拟的优势。施密特也称,中国将成为美国之外的第二大战略市场。因此,Google中国的定位以从第一阶段的研发导向,转为内需、研发双重并举。

 

4、中国市场未来将超越美国。这是周韶宁的预测。如果中国市场真的上升到这样的地位,对中国的搜索厂商是一个利好,其潜藏的威胁将更大。

 

5、如何解决“专注”与“多元化”矛盾。施密特的答案是70/20/10模式,即70%以搜索为主,20%是相关业务,10是创新型业务。

 

6、另一个矛盾。在我跟施密特的聊天中发现,施密特非常强调用户导向。但是在中国,GOOGLE的用户还是以专家型用户为主,这和GOOGLE强调的草根性、民主性仍有差距,GOOGLE的本土化需要更深入了解中国国情及中国网民的需求。

 

7、我问施密特:点击欺骗是否你的一个大挑战?施密特回答:不是。他把自己的最大挑战归结于员工的管理以及新员工的招聘上。

2006-04-09


“酷”声一片的“满城尽带黄金甲”


新浪专栏周系列之6:


品牌:要么够酷,要么死亡


金错刀


与英文cool(酷)相近的一个词汇是cold(冷)。那些快速的品牌缔造者的经验表明,如果你不够酷,那就只有被打入冷宫的份。


如果说几年前,“酷”代表的更多是另类,那么现在已经成为主流词汇的“酷”则有更多含义:


含义之一是独特的设计。越来越多的公司认识到,设计正在成为让消费者“眼前一亮”的重要工具。对于那些新进品牌而言,设计正在成为一种创新的力量。


不少起死回生的品牌表明,酷品牌的基础是酷产品,如果没有酷产品,很难让品牌蒙上一层酷的光辉。新颖的设计战略也可以给那些陈旧体验增色,这方面的典型案例是摩托罗拉。在V3手机之前,摩托罗拉的品牌形象正在变得陈旧,而V3扭转了这一局面。


含义之二是制造独特的品牌体验。贩卖产品还是贩卖体验?过去,公司关注的是如何生产更新、更好、更廉价的产品和服务,随后拿到市场上去销售。现在,游戏规则发生了变化,公司需要围绕自己的产品为消费者创造美妙的精神体验。


长期以来,这种体验模式一直为星巴克、苹果这类品牌所拥有,现在,越来越多的新进品牌也通过创造品牌体验谋求突破。


还有更重要的一点是随潮流而变。美国的stamps.com就是这样一个案例,它通过网络把最传统的邮票变成了引领潮流的酷产品。向 stamps.com网站上传照片,随后你的头像就可以出现在正式的美国邮票上。包含邮资,由20张邮票组成的一版邮票的价格在5美元至10美元之间。


那些忽视消费者体验的公司将被消费者无情抛弃。许多消费者都会对航空公司复杂烦琐的登机检票手续所头疼,这也是航空公司诸多糟糕体验中的一个,但是美国捷蓝航空公司却成功完美了这一体验,它设计出一种自助检票台,其操作界面简单易懂,使用方便、高效,用起来近乎一种享受,并因此获 “2005年最佳工业设计”银奖。


对于酷品牌而言,相反,一些没有把握潮流的老品牌则是步履蹒跚。比如大众汽车,它想借助豪华的多功能运动车途锐和辉腾轿车进军高端市场,却令顾客感到迷惑不解,因为顾客一直把大众与充满活力、价格适中的品牌形象联系在一起。它似乎想追赶潮流,却没有搞清楚潮流的方向。


含义之三是寻找酷的营销策略。面对层出不穷的营销轰炸,营销专业人士不得不面临一个难题:如何让自己营销方式更酷?


2005年12月,让上海市民非常惊讶的是,徐家汇的地标性建筑—美罗城商厦的圆形玻璃球体被改头换面,被变成了一只直径48米的 “足球”,上面写着醒目的“adidas”字样。这是阿迪达斯2006年世界杯比赛用球“+团队之星”的一次营销推广。这个夺人眼球的“大家伙”吸引了许多行人的驻足观赏,纷纷称其创意独特,不少人与这颗巨型“+团队之星”合影留念。


新的传播方式不断被尝试。05年底,维珍音乐公司在纽约市的一家商场门前安装了一个3米高的巨型互动墙,它将播放有关音乐、电影甚至是服装的视频节目。过路者可以通过触摸屏幕来了解产品的详细信息。由于创新十足,这个互动墙吸引到大批人群。


假如品牌拥有魔力成分的话,那么现在的魔力成分就是“酷”,无须多加解释,因为它们是魔力。

2006-04-07


博客式创新不仅是互联网的专利,身为导演的周星驰也很博客。


新浪专栏周系列之5:


博客将成为Business2.0的创新主流


金错刀


此博客非彼博客,不是指博客技术,而是博客的思维方式。


尽管有很多人对博客不屑一顾,甚至认为它只不过是互联网诸多昙花一现应用的一种,但是博客式思维却为我们又打开了一扇重新想象的窗户。


博客式思维也是对自上而下这种创新方式的终结。在过去,创新似乎是少数精英们的专利,但是现在情况发生了变化,创新的权杖正从少数人手里转递到大多数人手中。精英与草根的关系,可以从苹果身上看到这种变化,乔布斯是精英创新的代表,当苹果公司发布iPod 和iTune的时候,乔布斯的想象力即使再丰富,也绝不会想到播客会在日后大行其道,其实在后来,是大多数的用户为苹果指明了创新的方向,以及苹果产品的真正用途。


关于博客式创新,前段时间的《时代周刊》总结了两个重要的前提:


第一个前提是互联网。这个就不用罗嗦了。


另一个前提却是——利他主义,智力上的利他主义。只要有机会,人们就会贡献出自己的时间和脑力,让世界变得更美好。网上的百科全书Wikipedia就是由无数匿名的专家们的奉献而造就。


这个过程显而易见却又具有彻底的颠覆性。最能得到启发的案例是互联网公司的创新方式,在Google,据CEO施密特的描述,这种自下而上的创新已经达到100%,Google有一个20%的自由时间,专门为开启这种博客式创新而设。前段时间我问李彦宏,百度自下而上的创新占多少份额,李彦宏说有80%,让我稍感吃惊。


假如因此证明博客式创新是互联网公司的独创,那就显得目光短浅,事实上,博客式创新一直是创新的主流之一,即使在那些传统公司也是如此,我花了很少的时间就搜集了很多传统案例:


案例一:沃尔玛最近要推出的金融服务,就来自于顾客的创新。在一些西班牙语裔人口聚集区,很多人没有银行户头,因此应他们所需,沃尔玛提供金融服务,让他们可以兑换支票、转帐、付电费等,只收取非常少的服务费。这却让沃尔玛发现了新的市场。


案例二:IDEO也很博客。炙手可热的设计公司IDEO之所以横扫全球,在于他采取了创新的方式,即摈弃以前那种精英创新的思路,而是让消费者成为创新的主角,IDEO的工作方式有五个步骤:观察、集体讨论、快速制作模型、提炼、执行。把博客式创新发挥到了极至。


案例三:香港导演更博客。尽管很多人喜欢看香港电影,但是香港电影的博客式创新却很少有人了解。香港导演的博客式创新有两个秘密武器:一是无剧本创作,王家卫、杜琪峰、林岭东、王晶,甚至包括我崇拜的周星驰都不喜欢剧本,有的甚至连剧本大纲也没有。二是即兴创作,很多香港导演一般是顺拍,在拍摄前一天或者拍摄的同时才开始让编剧和演员同时创作剧本,让每个人都成为编剧。


案例四:饮料也博客。我在博客上推荐过这款饮料,由麻省的 IPIFINI公司出品,推出了可自由设定口味的饮料杯。把饮料口味的决定权交到消费者手里。


由此可见,牛人和常人的差别就是领先那么一点点。当我们还在谈论博客式创新时,牛人们已经借此大赚了一通。


还有一位牛人是来自印度的C.K.普拉哈拉德,他在2年前就预测了这种未来变化。2004年,在他的新书《消费者王朝》中,他指出:“公司中心”型创新方式已经消亡。相反,新的价值创造方法正在形成,那就是——基于以个体为中心,由消费者与企业共同创造价值。


为了更好地认识未来,我们有必要忘掉过去。普拉哈拉德曾经出了一些怪招,以让CEO们忘掉过去,比如:



■商业民主化。即让消费者对消费品及服务拥有更多的发言权。
■赶紧向工业时代说再见。那种以企业为中心的价值观是根深蒂固的,这是工业时代的竞争基础,赶紧抛弃它。
■重建公司架构。并采用新技术使从CEO到主管等各层管理者迅速了解顾客信息,作出快捷反应。
■贫困更能孕育商业创新。贫困人口能够成为重要的消费市场,但是,他们需要的是适当的技术生产低价优质的产品。


 这就像电影《傲慢与偏见》的话,“每个人心中都有一个樱桃园”。过去,只有一小部分人或专家才能耕耘,现在,樱桃园的花朵更依赖博客才能激烈绽放。

2006-04-06


BBC为成吉思汗正名:是好战君王,也是开明领袖  



快速扩张的蒙古帝国  


新浪专栏周系列之4:


成吉思汗也是最佳CEO


金错刀


一个关于Business2.0的话题却扯上成吉思汗,这会不会很搞笑?事实却一点也不搞笑。


之前,在英国,英国广播公司播出一部关于元太祖成吉思汗的历史剧,除了一些正面的描述外,甚至有历史学家评论,成吉思汗具有当今公司总裁的许多管理才能。的确,成吉思汗的“速度经营”的组织模式,即使在今天或未来都有着非同一般的意义。


让我们的视线转到800年前的蒙古草原上,成吉思汗骑在一匹低矮的蒙古马上,并没有想象中的那种威风凛凛的气势。他的身后是令人闻风丧胆的蒙古军团,蒙古骑兵总是随身携带的武器通常有弓箭、马刀、长矛、狼牙棒,蒙古骑兵的装甲多为皮革制成,轻便坚韧,随远不及当时欧洲重装甲骑兵身上的锁子甲,但负担轻,容易保持长时间的战斗力。值得一提的是蒙古人的大弓,他们的弓箭较长大,需大约八十公斤的力量才能拉开。所以,成吉思汗也是臂力惊人。


看起来并不强悍的蒙古骑兵,却形成了一个闻风丧胆的组织团队,成吉思汗的核心武器就是“速度经营”。


历史上,由成吉思汗的孙子拔都率蒙古大军在十三世纪发动了数次大规模的西征,史称“黄祸”,利用“闪电战”策略,蒙古军团凭借较少的军队和漫长的后勤供应战胜了所有的敌人(1260年对****的爱因加鲁特战役失利未计算在内),并促进了欧洲和近东的军事革命。根据一些资料显示,在几次西征中蒙古军队的数量通常很少,总数不过最多20万人左右(欧洲战场从未超过15万),单次战役的人数则更少。


成吉思汗的“速度经营”策略,以及他对“速度”的理解,和执行层面的创新,即使和今天的全球最佳CEO比起来,比如和同样强调“速度”的三星电子CEO尹钟龙、AMD公司CEO鲁伊斯相比,也毫不逊色:


1、全球化视野。从1167年-1227年,成吉思汗占据的领土范围为777万平方公里,而亚历山大为348万平方公司,拿破仑为115万平方公里。


2、惊人的机动能力。蒙古军队作战时,队形不严整,讲究部队作战的机动性和战术的灵活性,据说,他们能在三天之内从匈牙利撤出270英里。对Business2.0的企业而言,增加研发、生产、营销、服务等的快速反应能力,已经是生存的必须,除了扁平化、授权等商学院词汇,要学习成吉思汗把“速度”上升到战略层面。


3、网络化的快速沟通能力。虽然没有互联网,但是成吉思汗成功搭建了一个信息网络,蒙古军队充分利用命令传达、灯火、烟雾以及各种颜色的旗帜等,使得各个部队保持及时密切的信息交流,从而做到完美协调。


4、灵活运用的“外包”。蒙古人大量地编入汉族和其它北方少数民族,使用汉族先进的攻坚器材担任攻城的任务,使他们在西方无论是野地浪战还是摧城拔寨,几乎所向披靡。同时也雇佣外国商人作为自己的间谍。在现在,通过“外包”(outsourcing)来实现价值链的创新,已经成为一项复杂的学问。


5、利润共享的激励计划。在十三世纪,对成吉思汗的军队来说,抢掠被政府民族的财物,甚至俘获活人,是他们收入的主要来源。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额。这令手下拥戴他,甘心情愿跟随他南征北战。在Business2.0时代,业绩不只是销售部门考虑的事情,要从研发、生产、制造、市场等环节进行相应的控制和激励。


6、选择和集中的战略。不管是一场战役或者是一次战斗,成吉思汗都在遵循一条原则:以聚攻散。集中优势兵力,攻取敌人占劣势的兵力。这种“选择和集中”战略也成为那些Bussiness2.0标杆公司的常用策略,比如三星电子选择半导体、液晶电视、手机等集中进攻,苹果公司则选择数字音乐作为进攻重点,Google以搜索引擎为重点发起进攻。


成吉思汗打造的组织能力之所以成为Bussiness2.0的楷模,在于他革命性地把“速度”上升到了战略层面,并在管理、激励、组织架构等环节进行了创新性改造。使“速度经营”切切实实成为竞争力武器。


和800年前相比,“速度”一词已经有着更危险的含义,现在是“10倍速生存”时代,成功和失败都会以10倍速变化。虽然,很多公司已经在战略、制造、研发、生产等这些看得见的关键环节,进行了“提速”,但是有一只“看不见的手”仍是动作缓慢,这就是公司的组织能力。以致于汤姆.彼得斯用了一个词汇“办公室奴隶”,这里面包括一些词汇:麻木、等级统治、循规蹈矩、老板驱动、例行公事等。


假如成吉思汗生活在现在,他能否使员工成为“白领战士”,并继续“速度经营”的神话?

2006-04-05


新浪专栏周系列3:


一张价值1000亿美元的图表


金错刀


这并非一个噱头。


哪个公司在短短七年内股票市值突破1000亿美元,七年内营业额从207亿美元升至567亿,品牌价值从32亿美元飚升到149亿?


如果这一个“幸运52”式的问答题,答案非常缺乏悬念,就是三星电子。


这张图表的确值1000亿美元,它由韩国延世大学商学院Kee Young Kim教授、韩国科技研究所Seongjae Yu教授所绘,经过我的后期加工。这张图表包含了三星电子核心竞争力的很多精髓,如果不用心观察,很难发现其中隐藏的秘密。


关于三星电子的核心竞争力。很多人把它归结为“第一主义”,前段时间有本杂志甚至用封面进行重点强调,却不知“第一主义”虽然够核心,但仍偏离三星核心竞争力的关键。哈佛商学院把其竞争力归结于“低成本+差异化”,这种理解非常到位,但不够东方化。在本文中,我想对三星电子的核心竞争力进行一次新的解读。


表面现象往往很有欺骗性。观察三星电子的核心竞争力,不妨先按商学院的思维问几个问题:


首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。这从图表中可以找出答案,三星的“协力”和“创新”,不仅强调内部协力,而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合,手机、LCD主攻品牌影响,打印机、笔记本等主攻流通渠道,半导体、芯片等制造利润。


其次,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的消费价值有重大贡献。这也可以从图表中找出答案。从外部来看,“创新”和“速度”的背后是炫酷的产品组合,从内部来看,“以质量为中心”、“流程水平化”则使这种策略得到有效执行。


第三,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。这更是这张图表的关键。三星的“核心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合,任何单点的模仿和学习都缺乏意义。
从图表中也可以看出,速度位于三星竞争链的最高端。速度经营是三星电子的核心竞争力的另一个关键词。尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说,当你第一天抓到高档鱼,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往。这就是“干鱼片”。


但是,很多人误读了其中的真正含义,只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里,“速度经营”不只是领先一步那么简单,而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时,尹钟龙表示,“在数字时代,你可以无限地扩张产品线”,但关键是如何在体积变大的同时,保持敏捷的身手。“在模拟的时代,知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道;而在数字时代,最重要的是创新和速度”。


以上所有都可以完美解释三星电子作为蓝海案例的标杆意义所在,速度、价值创新、重建新规则等。


但是,强调“速度经营”的三星电子,却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构,从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等,有十几个层级,这两者自相矛盾吗?


三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合,既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点,也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此,尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制,但是其决策的流程,尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。


在一些三星员工看来,三星电子的组织架构有点类似准军事化组织,虽然等级森严,但是令行禁止,执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役,更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上,在三星的海外分部,掌握实权的基本上是韩国人,即使在中国,大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持,外人很难理解这种独特的DNA。


在战略上很“蓝海”,在组织能力上却很“红海”,这一点非常有意思。关于三星电子这种鲜为人知的组织架构,我会在最近出版的《数字商业时代》关于三星的封面文章中详细提及,详情请关注。


三星电子给中国企业的最大启发是,一定要找到最合适的方式构建自己的核心竞争力,千万不能迷失。以蓝海战略为基调,Business2.0时代的公司竞争力大概有三种模型:


1、“蓝海”的战略,“蓝海”的组织能力。


2、“蓝海”的战略,“红海”的组织能力


3、“红海”的战略,“红海”的组织能力。


第一、第二种模型都会走向成功,第三种则注定失败。第一种模型简直是“蓝海”极品,可能也只有Google这样的公司能够做得到;对亚洲企业而言,第二种模型则有着非常实际的借鉴意义。


这是隐藏在这张图表背后最酷的秘籍,这张看似简单的图表仍然隐藏着不少管理的秘密,也不是一千多字的文章可以描述,你不妨找找看。

2006-04-04

 













 


我和钱.金的合影


新浪专栏周系列2:


蓝海学者钱•金为什么这么红?


金错刀


谁发明了电脑?谁发明了录象机?谁发明了尿不湿?


前几天,参加蓝海学者钱.金的一次演讲,钱.金向台下几十位参会者发问,结果并不出人意料:没有一个人答对答案。


钱.金用这个现场体验式环节再一次强调他的蓝海之道:追求价值创新,而不是技术创新。
钱.金及其蓝海战略正在成为炙手可热的词汇,最新的数据表明,他的《蓝海战略》一书已经出版了31种文字。在中国,有人用醍醐灌顶形容之,有人用摧枯拉朽形容之,我则想起了另一个热门词汇“信了你的邪,红得像个番茄!”


一方面,蓝海沸腾的背后,折射的是中国企业的红海焦虑。蓝色是相对于红色而言的。在过去,红色曾经是中国企业的标准色,现在,越来越多的中国企业开始渴望变蓝。
《蓝海战略》出版后,许多中国CEO都开始了苦苦寻觅——如何才能超越现有的产业竞争?哪里才有开创全新市场的机会?这种集体性焦虑的背后,则是大部分中国企业身处险境的一个反应,在竞争残酷的“红色海洋”里,硬碰硬的PK、暗战、竞争,即使让业内高手也无所逃避。


“红海”之病,可以以电子信息百强企业为镜。信产部近日公布的统计数据显示,2005年1至11月份,我国电子信息百强企业营业额达到 8126.7亿元,同比增长16%;但累计利润总额157.1亿元,同比下降42%,上缴税金则同比下降5%。百强企业平均营业收入利润率仅为 1.93%,创下近年来新低。除计算机类企业利润总额实现增长外,通信、家电、软件、元器件类企业利润均比去年同期下降。以致信产部人士发出预警,包括 IT、通信、家电在内的电子制造业必须加快结构调整步伐,加大研发投入提升企业创新能力,同时以差异化的产品品牌形象和服务打造竞争优势。


 极限竞争之下,消费者的体验也得到了侵害。根据中消协2005年全国消协组织受理投诉的统计,投诉增幅居前八位的商品分别是:空调类产品、移动电话、农机类产品、医疗辅助用品、厨房电器及相关产品、计算机、保健食品、装修建材。这些也属于这两年来竞争激烈、增长快速的产品。


另一方面,蓝海战略也因为其独特的开创性思维,而成为Business2.0时代的战略指南。钱.金曾说过,“我们需要改变游戏规则,才有希望”。钱.金通过“蓝海战略”改变游戏规则有三个主要意思:1、只有创造了巨大利润的创新才是真正的创新;2、蓝海不需要精尖的技术,而是一种与众不同的新思维;3、蓝海还需要与众不同的表达方式。


中国企业的蓝色冲动自2005起产生了大规模的爆发,不少公司CEO都祭起了“蓝海”大旗,如创维董事局主席王殿甫、华泰保险董事长兼CEO王梓木、中美大都会董事总经理齐莱平、无锡尚德董事长兼CEO施正荣等,一些企业甚至打出广告表明自己的蓝色决心,如招商银行、携程等。但是,态度固然重要,却不能决定一切,中国企业的蓝色冲动,依然不能摆脱传统制造业的积弊,仍是Fast Flower(快速跟随者)模式,更多的依然是创新跟随者,而缺乏真正的创新英雄


观察那些Business2.0时代真正的蓝海企业,他们杀出重围靠的就是自己另辟蹊径:

■价值创新不等于技术创新。过去,人们想到创新,首先想到的是技术,现在,它正被一些新词汇所取代,如设计、体验等。比如,摩托罗拉手机部负责人公开表示,设计至上正在逐步取代技术至上。
■满足需求还不够,必须要超越现实需求。MP3只是为听音乐而设吗,苹果iPod的经验表明,消费者的需求有着无限延伸的可能,有一个词汇变得异常关键:细分、细分,再细分。
■生产和制造占主导的理念已经落后,取而代之的是市场和品牌导向。环境发生了巨变,如果你只是价格领先者,而在品牌上默默无闻,市场表现又不酷,那么,请回到唐朝吧!
■用好自己的“删除”键,在做什么之前,先明确不做什么。事实上,放弃比什么都难,电脑上的Delete键有时候令人恐惧,当你看到Google在几年前就表示,“Google 要做的就是搜索”,的确让人心生敬意。


何处寻找中国蓝?

2006-04-03


新浪专栏周系列1:


Business2.0时代的重新想象


金错刀


最近热播的电视剧《七剑下天山》中,有两把令人瞩目的绝世好剑:由龙、青干。号称“由龙一出,万剑臣服”。在故事的开始,天山剑客认为拥有最锋利的剑就可以扫荡一切。在故事的结尾,天山剑客才发现:由龙和青干不是最强的,很多事情不是可以用剑来解决的。


这和我们的现实世界是如此的相似,很多中国企业CEO都有着一些不切实际的想法:技术和低成本战略主宰他们的未来。这两种战略就象天山剑客的由龙和青干,凭此就可以独霸江湖。但是,就象天山剑客的结局一样,很多CEO也发现,他们惯用的两大武器正在遭遇前所未有的挑战。


现在是Business2.0时代,知识经济正在被创造力经济所取代;技术创新正在被价值创新所取代;低成本战略正在被消费者价值所取代……


能让我们对Business2.0浪潮有更直观理解的是三条巨大的“龙”(借用一个地图语言,古代制图人回在那些未经勘探的河流旁标注“这里是龙”,意思是未知的危险地带)正在形成:


巨龙之一是网络。PC、微处理机、网络、光纤、移动通信、蓝牙等将本来是上下直向的竞赛场整个翻成横向。


巨龙之二是全球化3.0。当国家的全球化、公司的全球化升级为个人的全球化,其中所蕴藏的力量——不妨让我们想一下核聚变效应。


巨龙之三是巨大的“不确定性”。正如管理大师汤姆.彼得斯对此做了更详细的描述:在现在和将来的时代里,“未知”是我们进行经济价值创新的基础。在克隆和基因工程时代,未知就意味着生命形式的基本概念;在人工智能社会中,未知就是电脑软件比人脑各个聪明时工作的概念是什么。


如果你对“巨龙”还是缺乏认识,那不妨看一下发生在我们身边的变化,过去VS.现在:   
———————————— 过去       现在
工作是为了生计(关键词:职业)     充满工作的生活(关键词:事业)
————————死板的官僚主义      灵活的合作
——————在乏味和单调中成功      在失败中成功
——————————会计师规则      创新者的规则
———————————有形资产      无形资产
“成功——失败”周期为几十年      “成功——失败”周期为几个月
—————————技术支持变革      技术驱动变革
——行业规则:深深地刻在意识里      行业定义:如流沙一样匆匆逝去


巨大的“不确定性”,一方面给我们带来威胁和迷惑,同时又为我们提供了无限的机会。彼得斯甚至给出提醒:在这个时代,最首要的任务和职责就是——重新想象我们的企业、机构、公众和个体。


在Business2.0时代,传统的商业管理理论也在遭遇前所未有的挑战,管理大师杜拉克的管理学说、迈克尔. 波特的竞争理论,以及他们所极力推崇的公司案例,都在面临被更新的危险。你还在用Business1.0时代的工具在武装自己吗,比如麦肯锡、华尔街日报等?


一些商业先知正在用新的游戏规则改变各位CEO们。汤姆.彼得斯率先进行了自我颠覆,在他的新书《重新想象》里,他首先对自己《追求卓越》的一些观点进行了颠覆,他发表预言:官僚主义必将走向灭亡。商业很酷,因此我们必须展开重新想象的翅膀。


另一位颠覆者是《蓝海战略》作者钱·金和勒妮·莫博涅,他们向迈克尔. 波特的竞争战略发起挑战,他们认为:在新的商业时代里,传统的竞争战略已经落后,必须进行价值创新发现蓝海。他们很快在全球有了大量的拥护者,《蓝海战略》一书已经在全球有31种文字出版。


还有一位颠覆者是来自印度的C.K.普拉哈拉德,他在15年前曾构思出了“核心竞争力”一词,2004年,他又和人合著一本新书《消费者王朝》,他指出:“公司中心”型创新方式已经消亡。相反,消费者这个凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。


游戏规则正在形成,他们就是新的管理教皇。让我们先对这三个人说声“Hello”。


在接下来的五天时间里,我将就Business2.0时代的一些新游戏规则展开重新想象:


1、战略:在新规则下战略一词到底发生了什么变化。


2、核心竞争力:过去我们一直向军事组织学习竞争力,现在我们又该学习谁?


3、组织能力:这是最让人头疼的地方,未来它会让人更头疼。


4、创新:这个词汇以及它所包含的意义已经变得腐朽起来。


5、品牌:为什么那么多大牌被无情抛弃,那句振聋发聩的呼喊依然有效:牛肉在哪!