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2006-05-12


“打破游戏规则”,这是《蓝海战略》作者W·钱·金经常讲的一句话。身为欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授,钱·金现在奔波于全球布道“蓝海”。


我认为,蓝海的最大突破在于清晰了数字时代的一些新游戏规则,这在现在及未来相当长时间内都会是“黄金法则”。但是,对于蓝海,仍然存在不少误读,我就对蓝海有一些误读,以致于我在访问钱·金时,不止一次地被纠正:蓝海战略所针对的是杰出的战略行动,而不是哪家公司;蓝海不仅仅是在产品的层面上,而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中;企业要打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。


新商业、新挑战


金错刀:你曾经在演讲中提到,我们的商业环境发生了巨大的变化,哪些变化给企业领导者带来的极大挑战和威胁?互联网、全球化?


钱·金:贸易和生产的全球化,技术更新以及信息传播的加快使得市场的地区界限不断减少和消失,从而加剧了全球范围内企业间的竞争。在很多产业中,供给的增长超过需求的增长的速度,企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问题和挑战。


金错刀:在你看来,最能代表蓝海战略的是哪个公司案例?


钱·金:请注意,蓝海战略的分析单元不是“公司”,而是“战略行动”。我们的研究表明,没有长盛不衰的产业,也没有永葆卓越的企业,而新的利润与增长空间,往往是由杰出的战略行动开启的。这些成功的战略行动背后的规律,就是蓝海战略。在这方面,《蓝海战略》一书介绍了很多经典案例。


金错刀:分众总裁江南春曾经说过,创新的动力来自于三个词汇:第一个词汇叫怀疑,第二个词语叫颠覆,第三个词语叫做洞察。你是否同意?有什么建议?


钱·金:创新可以分成两类,一类就是熊彼德学派所描述的随机的创新。这类创新在产业的更新和企业的成长上都会起到很大的作用,但是它的前提是天才和灵感,因此具有偶然性、随机性、不可复制性。另一类创新就是我们所说的价值创新学派的创新方法,企业可以通过掌握开创蓝海的规律,系统地进行创新。


金错刀:领导力也是一个很重要的词汇,要想开创蓝海市场,CEO需要什么样新的领导力素质?或者说,如何在领导力上跳出“红海”思维?


钱·金:在《蓝海战略》一书中我们专门谈到了领导力的问题。我们所说的“引爆点领导法”谈的就是企业领袖应该如何有效地利用现有资源,克服企业组织在认知、员工动力、组织政治等方面的障碍,以实现战略转变。


谁能发现中国蓝海


金错刀:很多中国企业家提出,《蓝海战略》里面没有中国案例,你认为哪些中国公司可以称得上蓝海案例?


钱·金:我已经说过,蓝海战略所针对的是杰出的战略行动,而不是哪家公司。《蓝海战略》一书的相关研究、撰写与检验历时15年,其间我们主要以欧美的案例为实证基础。近几年来,中国的经济实力有了很大的提升,许多产业都有了长足的发展,国内市场蓬勃兴起,很多企业也开始走上国际化的道路。观察和分析中国企业在这一系列进程中的战略行动,是我们在现期和今后的一项重要任务。我们在中国的发言人和负责人吉宓博士,已经开始着手进行这方面的工作。


金错刀:蓝海战略强调的是重建游戏规则、打破常规,但是,亚洲企业在思维模式上似乎不擅长打破常规,对中国企业家,你如何建议他们去打破常规?


钱·金:由于亚洲国家多属后发展型国家,亚洲企业出于“赶超”心态,往往注重学习和模仿。但是以亚洲企业现有的资源和实力,按照既定的规则随着西方企业起舞,很难脱颖而出。亚洲企业所要做的,首先是摆脱一味比照、模仿的思维定式。蓝海战略为企业提供了一套系统性的方法和工具,引导企业走出常规的思维方式,使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果,而成为一个系统的、可执行的过程。


蓝海创新的误区


金错刀:“蓝海战略”现在也成为几乎所有中国企业CEO最常讲的词汇,在你看来,对中国企业火热的蓝海实践,你有什么提醒的地方?


钱·金:企业首先需要认识到,蓝海的开创是基于价值的创新,而不仅仅是技术的创新。同时,企业还应认识到,蓝海战略要求企业协调全系统的活动,价值创新不仅仅是在产品的层面上,而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。


 金错刀:《蓝海战略》中有一个关键的工具,“剔除-减少-增加-创造” 坐标格,但是,现实中很多人只注重于“增加和创造”,很难“剔除-减少”,对此,你有什么提醒?


钱·金:蓝海战略要求企业打破“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。要想以较低的成本提供更高的价值,企业必须从剔除和减少着手。那些企业竞争中所注重而并不为买方大众提供杰出效用的元素,就应该剔除或减少投入,以大大降低成本。只有在此基础上增加和创造,企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。


金错刀:在执行蓝海战略中,组织障碍可能是最难克服的,比如,三星电子的战略很蓝海,但他的组织能力却很红海,有点像等级森严的军事组织,对此,你怎么看?


钱·金:企业在执行战略的过程中,会采用适合自己企业文化的方式。能否成功实现战略转变,企业的员工的态度和行为是很重要的一个因素。在《蓝海战略》一书中,我们谈到的“公平过程”和“引爆点领导法”,都是蓝海战略的有机组成部分,它们为企业改进执行能力提供了可依据的方法和路径。


金错刀:在你看来,什么样的战略行为并不是真正的蓝海创新?


钱·金:在开创蓝海中存在的一个误区是,有些人简单地把一切新产品、新技术当成蓝海。而实际上,新产品可能只是红海产品的延伸,技术创新可能无法开启市场。只有以价值创新为基石,跨越现有市场边界,将竞争元素重新筛选组合,才有可能开创获利性增长的蓝海空间。(《数字商业时代》)

2006-05-10



新浪正式进入“曹国伟时代”,悬念仍在未来——


金错刀


5月10日,新浪宣布管理高层调整,汪延辞去CEO,曹国伟被任命为CEO并进入公司董事会。现在,新浪正式进入曹国伟时代,这两天,与一些跟曹国伟非常熟悉的人聊天,曹国伟之与新浪,应该有不少利好:


1、务实。曹国伟属于实干派,这在他复旦大学的一些同学眼里印象深刻。


2、善于发现新的增长点。这从曹国伟的一些重大决策及并购可以看出。


3、不是空降兵。这对新浪这种拥有丰厚而独特企业文化的公司而言,尤为重要。


但是,曹国伟的未来之路并不平坦,新浪现在的财务报表并不太好看,财务咨询出身的曹国伟首要目标是要提高ROE、ROA等,但是,财务报表的背后,则是新浪公司战略的重新聚焦。用时下流行的商业语言来说,就是,曹国伟需要发现新浪的战略新蓝海。


回顾新浪的历史,新浪的成功得益于几年前的第一次蓝海发现,即全球华人第一中文网站的定位,并依此定位在组织架构、企业文化、运营力上构建了一套精密而具杀伤力的系统,这是一种系统竞争力。这系统竞争力的威力如此惊人,也带来巨大的光环效应,以致于新浪在错失一些市场先机的情况下,仍然保持了平稳发展和极强的后发制人效应。


新浪博客就是这样一个案例,甚至改写了中国博客发展的游戏规则,新浪博客代表了一种很好的苗头,即瞄准于客户创新,而不是基于技术创新。但是,新浪博客只是一个蓝海事件,而非蓝海战略,因为它没有把这一事件上升到战略运营高度,仍处于战术突破期。


现在,环境已经进行了升级,竞争对手也在进行战略升级。现在,新浪之前的蓝海发现也正在变红,新浪也需要进行自己的战略升级,曹国伟能否给新浪实施完美升级,发现新蓝海,三星电子CEO尹种龙的一些经验也许能给曹国伟一些借鉴:


1、蓝海的关键是基于客户的价值创新,善于开发非客户,而非为打败竞争对手的技术创新。三星手机的成功不是因为技术上的酷、先进,而是成功开拓了非顾客市场,把手机做的更智能、简洁、傻瓜,成功开发了那些70%不用手机的客户(这是在早期)。对新浪也是如此,新浪拥有大量的忠实网民、博客,但这其中大部分都是用户(user),而非客户(customer),其中的价值无限。


2、重新聚焦。在数字时代,“选择和集中”是一个重要的黄金法则,即放弃枝枝桠桠,选择那些成为数一数二的方向重点进攻。这一被三星电子实践的商道,正在被全球诸多数字先驱所借鉴。


3、守成必败,创业有理。在数字时代,激发并保持创业精神已经成为生存法则,事实上,这是一切创新的源动力。为了保持创业精神,尹钟龙的做法是危机意识,天天告诫手下的经理人,三星已经到了最危险的时刻,即使在业绩最好的2004年也不例外。


4、重新思考组织能力。新浪应该是精英创新的一个代表,现在,自上而下的创新正被自下而上的创新所取代,这其中包含的商业逻辑是,对客户的关注与创新要渗透到组织的每一个细节,而非主要来源于董事会的会议室。

2006-05-09





  


华为新标VS.旧标


5月8日,中国又一标杆企业华为正式宣布更换其企业标识,并于即日起生效。相较于其他几次换标行为,华为换标仍有重要的借鉴意义。


从品牌的角度来看,企业换标行为要解决几个核心问题,这甚至有点类似与中国传统的风水学——这里理解为地球磁场与人类关系学,风水学有几个指标:生气、平衡。同样可以适用于对企业换标的分析:


1、平衡与协调。这包括两个方面:A、过去和现在的平衡。在这方面,华为做的不错,新标和旧标相比,保持了较大的延续性,红黑配、原有的扇形开放都得到了很好的延续与继承。
    B、品牌性格的平衡。品牌也有其性格,即“自我”和“超我”,“自我”是指公司品牌的现在和实际,这可以从底部的HUAWEI黑标得到体现,稳健而务实; “超我”则代表公司品牌的远见和未来想象,这则以红色的光芒造型为代表,新标和旧标比起来,其太阳光芒的造型更具想象力,透露华为的产业想象力的扩张。


2、生气。生气就是酷、创新、蓬勃的朝气。在这方面,华为有所突破,其中HUAWEI中“E”的异化,渐变效果,光芒造型的聚焦,都使得新标更具生气,也更时尚点。但是,这方面的突破仍然不够大胆,比如红黑色系的搭配,这似乎是中国品牌的主色调,难道只有红黑配?


 事实上,这也是所有国内品牌的换标局限和误区,即过分强调平衡,降低风险指数,却不够创新,不够酷,其生气指数不高。这就没有达到升级的要求。


3、MOT(Monment of Truth)——关键时刻。MOT是一个关键指标,可以叫关键时刻或者品牌接触点,我以后的博客会对此做详细解释。MOT是对客户导向的具体衡量,因为对客户而言,他只会记住那些关键时刻MOT。在数字时代,客户跟品牌的MOT会有很多,假如MOT都为正面,品牌就会很增值。


看一下华为新标,其MOT稍显混乱,比如,有的人认为是桔子皮、八瓣花等,反倒不如旧标的MOT简单。技术性公司品牌标识,和消费类品牌应该有很大不同,它的MOT一定要简单明了。华为正在强调客户导向,其新标的最大挑战就是如何向全球转达正面的MOT。


总的来说,华为换标的平衡指数较高、生气指数一般、MOT指数较低,在国内企业的换标行为中,算是有上乘表现,比联通等几个企业要高一些。

2006-05-04


我和三星电子全球CMO在德国汉诺威的碰面


金错刀


3月9日,在德国汉诺威举办CeBIT展会上,三星电子耗费重金搭建了两个庞大的豪华展台,展示了三星电子多款科技新品。三星电子的下一步进攻在哪儿?CeBIT无疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的竞争对手的不同,三星展示的是一个阵容庞大的武器组合,手机、LCD主攻品牌影响,打印机、笔记本等主攻流通渠道,半导体、芯片等制造利润。


除了产品武器,三星电子向未来发起进攻还有一明一暗两种武器:品牌策略和战略联盟。


增高门槛的战略联盟


要想了解三星的战略联盟思路,不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小风浪的Q1手持电脑。这款Q1就是微软神秘兮兮的Origami,由微软、英特尔及三星电子联盟推出,采用7英寸显示屏幕,支持蓝牙2.0无线,内置了30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能,借此对撼苹果iPod。


对于这种联盟,三星电子PC事业部副总裁严圭浩表示,“现在越来越进入移动数字融合的时代,因此在产品方面我们主要加强一些和重大软件和芯片厂商的合作,比如和英特尔、微软等进行战略联盟,共同开发一些最新型的产品。”


在外部,三星电子同产业链上各个环节的上游厂商组成联盟。在打印机方面,三星电子和惠普不仅是竞争者,也是联盟合作关系。在面板制造环节,三星电子和索尼构成了战略联盟,曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA领域,三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟,2005年11月双方合作关系更进一步,高通将制造业务外包给三星电子。


一个有趣的现象是,在MP3市场,三星最大的竞争对手是苹果的iPod,但是iPod Nano的内存芯片却是由三星来提供。尹钟龙认为,与竞争对手的合作是不可避免的,甚至在将来,合作的程度会进一步加深。“在过去我们可以单打独斗,不需要跟对手合作,但是现在商业环境的变化太快,没有人能独自应付。而且,你不能指望竞争对手只帮你一家,公司之间的合作是多层面的,我们只有互相合作才能够在这个时代生存。这一规则在个人关系上也适用,即便是名人也不能独自发展,他们也得靠和别人合作才能生存。”


三星中国研究所主席朴胜虎则把三星构建的战略联盟分为两大类,一类是产权型联盟,这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股,同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在LCD领域的联盟。另一类是非产权型联盟,这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。


除了构筑进入壁垒,三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”,落实到产品层面就是打时间差,即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例,三星X10曾经是全球范围内第一个推出迅驰CPU的轻薄笔记本,其他竞争对手的产品在三个月以后才推出来,这个时候,X10已经火了一段时间了。


三星笔记本的领先一步,则是因为战略联盟的缘故,严圭浩这样解释其中的奥秘,“我们是英特尔的验证合作伙伴 (validation customer),就是英特尔开发新CPU的时候,它有一个测试阶段,可以有几家厂商像IBM、戴尔和三星提前参与进来,共同开发,这种CPU是试用,如果有问题可以反馈。像索尼等都不是这种validation customer”。


独门产品组合拳


凭借众多的创新产品,三星已经成了“高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜,世界上最大的等离子电视机(102英寸)、最大的LCD电视机(82英寸)和最强的拍照手机(700万像素)等,在2006CeBIT,三星甚至推出了一款内存8GB的手机。


三星已独家买下法国Varioptic公司研制成功的液体变焦镜头生产技术,不出意外,年内将会有附带这种摄像头新款三星手机上市。液体镜头最大的特点就是不需要变焦的距离,因此承载的设备可以做得更加小巧,同时保持高质量的成像。这款手机抢夺的不仅是传统的拍照手机的市场,而且将成为低端数字相机的“杀手”。


但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”,恰恰相反,那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年,一些抢尽风头的消费类产品反而入不敷出,而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品,其中光是闪存芯片和LCD显示器这两个产品,在2004年就为公司带来了100亿美元的营业利润。为此,三星计划在未来七年时间里投资330亿美元并增加雇佣14000名员工,进一步扩张其在电子元件业的领地。


尹钟龙坦言,对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品,三星指望靠它们“击中最普通的消费者,让三星的名字为大众所熟知”。在三星电子的产品组合里,电视机、DVD播放机和MP3播放器等产品担任的正是品牌推广的重任。


三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能,比如三星的手机和显示器。在中国,三星甚至在实行捆绑销售,即在那些流通渠道比较强的产品线里,捆绑进其他产品,比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。


反过来,强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点,尹钟龙非常推崇Intel的做法,“他们花大价钱在电脑上贴上‘intel inside’的标签,而不是直接推广Intel的品牌”。



与众不同的品牌战役


在确定了品牌进攻方向后,三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上,相对于看得见的体育营销、娱乐营销等,这种品牌精神更难以模仿,更具杀伤力。


在营销策略上,三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销,还是电影营销;不管把广告投向何种传播介质,平面媒体、电视还是网络;也不管采取何种形式,赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作,三星的营销策略中心始终离不开事件,尤其是具有强烈现场感的事件,制造品牌冲击波。


善于制造事件营销的三星,也摸索出了自己的独门策略。比如:


策略之一:摆平多个合作伙伴。对于三星这样拥有多元化产品组合的公司来说,分销商和渠道商之间的差异也很大,他们之间的关系如果处理不好则无异于一场梦魇。在三星美国公司发起的一个名为“希望的四季”的慈善活动中,三星的四家分销商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都参与了义卖活动。这四家零售商原来互为竞争对手,在三星扯起的慈善大旗下,他们放下屠刀和平共处。三星的做法其实很简单—让每家商店主持一个季度的义卖。


策略之二:做不大就干脆回家。无论是针对最终用户的赞助活动,还是B to B的营销活动,三星的目的都是树立领导地位。如果不能到达制高点,还不如不要踏上这条路。三星对待展会也是满怀决心。负责三星展会事务的Ellen Yoo 说,“几年前,我们通过发小礼品、歌舞表演等做法来吸引观众驻足,现在三星的展位成了观众计划中的必经之地。这样我们就能把更多的精力放在提高质量和提升用户体验上面”。


策略之三:善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有如千手观音一般收放自如。最近的一个案例是三星在其赞助的电影《神奇四侠》中,力推了一款手机、两款电视机和两款电脑显示器。并动用“海陆空三军”所有武器:向用户电邮促销信件、在电视和平面媒体上做广告、在网络广告中提供试听片断和抽奖游戏,大力促销产品。


策略之四:认清你的邻居。这是三星正在尝试的一种新策略,就是和其他一流的公司,尤其是“活跃或超级活跃的”品牌结盟。去年4月,微软公司选择三星作为其下一代Xbox高清游戏平台唯一高清电视全球营销伙伴,别的先不说,三星从一开始就获得了特权,将 25000多台高清电视摆进微软在全球的Xbox零售店中。


在品牌战役上,三星也在发起新的进攻,在李宗锡看来,三星已经有了较高的知名度,下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动,旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中,李宗锡发现,大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”,“我们想成为‘暖性的 ’”。


从“冷”变“暖”,由“量”到“质”,李宗锡面临的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来,过去,三星的品牌交流关注于产品,下一步,他将会更关注与客户的交流。“罗马并非一天建成”,三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素,擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人:时间。


“我们最大的挑战是,以前我们是一个相对弱势的企业,看到其他先进的企业,我们只要快速跟进就行。现在,我们作为市场的领导企业,市场需要什么,我们就做什么,品牌营销怎么做,游戏规则都要由我们自己来开创。这也是我最大的挑战。”


三星电子能否实现这种跨越?

2006-05-03


金错刀


现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑,拿破仑曾经说过:“做决定的能力最难获得,因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策,有的决策使他戴上皇冠,有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么?


在外部人看来,尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事,比如“生鱼片理论”,但在三星内部人看来,则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于,尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐,一定要在保持高度危机意识的同时,实行 “速度经营”,快速飞奔。


速度经营


尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说,当你第一天抓到高档鱼,在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖,就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天,你就只能卖到四分之一的价格,如此以往,就变成了“干鱼片”。因此,在把热销产品推入市场之前,就要先将产品变成“生鱼片”,这样才能售上高价。


但是,很多人误读了其中的真正含义,只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里,“速度经营”不只是领先一步那么简单,而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时,尹钟龙表示,“在数字时代,你可以无限地扩张产品线”,但关键是如何在体积变大的同时,保持敏捷的身手。“在模拟的时代,知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道;而在数字时代,最重要的是创新和速度”。


在执行层面,基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”,即:发现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位。


最为关键的是,尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代,产品的生命周期也随之缩短,三星在实行速度经营战略的过程中,内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的,必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此,三星提出了一个‘价值创新’的计划,目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节,这将有助于全面实行速度经营,”尹钟龙介绍道。


除了加快内部流程,三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力,为加快营销与生产的衔接,三星开发出了供应链管理系统(SCM),同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。


谈及零库存,三星电子数码打印事业部常务李长宰表示,数码打印部有两个实现途径,“一是通过SCM系统,不管是在中国还是在韩国等地,哪个地方有库存,库存情况如何,我们都可以监测到,会有一个预警机制;另一方面是软件方面,整个打印机事业部的员工,对适量库存的概念都是非常重视,我们在这方面的培训也做得很好。”


三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品,到迅速批量上市的尖端产品,中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”,里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。


这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心,其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代,三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫,目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。


“如果脱离制造环节,我们必输无疑,”Song说,先进的制造技术“催生了极大的生产力”,同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。


这也并不意味着三星将因此而放弃外包,或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为,在整合供应商的同时不断完善制造流程,正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道,三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出,重视制造过程的公司往往能获得成功,并且在各自的行业中占据主导地位,而且,“没有人能复制他们的模式”。在制造环节,三星把自己定位为“制造方案供应商”,在其各条产品线上,三星执行的是以数字化为中心,定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。


准军事化组织


强调“速度经营”的三星,却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构,从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等,有十几个层级,这两者自相矛盾吗?


三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年,韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告,其中指出,三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合,既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点,也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此,尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制,但是其决策的流程,尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月,而一个日本企业用的时间却往往要36个月。


在一些三星员工看来,三星电子的组织架构有点类似准军事化组织,虽然等级森严,但是令行禁止,执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役,更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上,在三星的海外分部,掌握实权的基本上是韩国人,即使在中国,大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持,外人很难理解这种独特的DNA。


成吉思汗是这种快速执行文化的老师,曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来,三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。


首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额,三星电子也非常强调赏罚分明,员工只要是业绩优良,就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条:“不惩罚员工的失败,只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好,也会有相应的降职处理。


对于这种执行文化,三星电子数码打印事业部常务李长宰表示,“这种等级不仅存在于三星,在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准,是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子,你只要有能力,当然也要有一个基本的年限,而且被公司认可的话,可以破格升职。在这种情况下,就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”


其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹,业绩不只是销售部门考虑的事情,从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度,并向高层主管配发期权,迄今,三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管,尹钟龙则持有价值 4000万美元的股票期权。


第三是网络化的能力。在13世纪,蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统(SCM)、ERP系统等简化信息流,提高决策速度。在三星中国,中高层经理人可以通过一个特殊的系统,实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。


一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如,三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏,下属为了表示对上级的忠心,甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中,然后当着上级的面,喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速,但一些管理界人士也对此表示质疑,认为这种文化存在一些弊端:一是掺杂了太多的集体主义精神,会使权责利的关系搞不清楚;二是讲究一种服从和忠诚,不利于员工发挥创造性;三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。


《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法:“蓝海”战略+“红海”执行,钱·金在接受采访时表示,三星的未来,除了继续产品创新,如何能在流程和人员上有所改变也很重要。


如临深渊的危机意识


2006年初,尹钟龙在致股东的一封信中指出,三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后,尹钟龙在信中又强调了保持 “危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’,然而,我们的员工要关注的是,接下来‘能做什么和该做什么’,而不是昨日的辉煌。”


尹钟龙试图把危机描述得更为清晰,他指出,三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色,玩的是“追赶”别人的游戏,因此不仅满怀热情和意志,而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者,情况已经发生了变化,三星面临的是开拓未知领域的挑战,未来走向何方,以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力,以迎接未来的挑战,未来不是来自预言,而是我们创造出来的。”


在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”,很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大,一部分产业赤字的发生,并痛下决心裁员30%。现在,危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题,也成为不少三星高层的演讲主题之一。


但就危机谈危机,并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。


一方面,通过灌输“危机意识”,强化员工的创业意识和创新精神,保持奔跑的激情。


另一方面,树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来,要想保持领先,就必须想在前面,在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因,“拿破仑还在上军校的时候,就已经熟谙欧洲的地理和历史,为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”


在技术吸引和创新的管理上,三星采用了危机管理的方法。例如,研发人员在接受一项任务的同时,也会收到一个完成任务的最后期限,此外,还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组,围绕同一任务开展工作,两个组既互相合作,大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度,也保证了危机管理的成功。


尹钟龙的管理天条


问三星经理人,尹钟龙有哪些不可触犯的天条,一个比较雷同的回答是:不允许做与主业无关的事情。比如,三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务,1997年后,尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资,并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是,位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦,在没有盖好之前,原本是叫三星大厦,后来遇到禁令而作罢。


尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位,否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一,就是这种战略的体现。


但是,李宗锡也指出,三星电子强调的第一不是绝对概念,而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一,而是要在某个事业领域里,选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里,并不是整个电视机系列里都要做到第一,而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面,主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”


“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场,几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出,许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能,让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象,反过来又刺激了销售”,最明显的例子是手机、笔记本电脑等。


而三星的高价策略,除了战略上的努力,也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道,“数码科技创造出了一个全新的产品区域,这个机会加上我们积极向上的策略,是我们品牌快速跃升的主要原因。”

2006-04-30


在此前的博鳌论坛上,有关亚洲的自然发展话题再次提到三星,需不需要学习并复制三星?


“需不需要学习”已经是一个伪命题,对中国企业而言,是如何更聪明地学习。“学我者生,似我者死”,这句话依然有效。我一直认为,三星电子给中国企业最大的启发,不是技术至上、品牌至上,而是要学会打破游戏规则,如果你按照西方制订的游戏规则起舞,作为资源落后方,你永远无法超越,肯定被动挨打。


对于三星电子,我最近关注它的三个方面:


1、三星的七年之变,如何应对变化及挑战;


2、鲜为人知的三星之道,除了品牌、酷等,三星的真正秘密在哪;


3、三星电子的下一步。


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三星七年之变


金错刀


3月份,一封名为“来自副会长的信”的邮件从韩国首尔发出,发往三星电子在全球48个国家的中高层经理人,这封信发自三星电子CEO、三星集团副会长尹钟龙。这是三星电子例行的沟通方式,在这封信里,尹钟龙再次提到了危机感,他提到了汇率问题、石油问题,他甚至提到了伊朗核危机, “2006年,世界经济带给三星的风险和机遇都将是巨大的,油价的高涨和美元的走弱将为三星的业绩带来巨大的压力。此外,全球市场中的四大壁垒—价格、技术、地域和附加值—都将进一步被打破,从而造成更加激烈的竞争”。


在三星电子的经理人看来,每个月的“来自副会长的信”主题千变万化,但是唯一不变的是尹钟龙的危机意识。据说,即使在三星电子业绩最好的 2004年,尹钟龙在信中甚至说“现在到了最危险的时刻”,尹钟龙提醒自己的下属:很多公司都是因为没有认识到危险,而忽视了消费者的潜在需求,从而陷入危机。


把时间拨到7年前,1999年11月——三星电子的30周年庆典日,眼神焦虑的尹钟龙一边强调“三星电子到了最危险的时刻”,一边做出了他职业生涯中最疯狂的豪赌,发力“数字融合”革命,即M30计划,让当时属于单一品种的产品与数字融合产品接轨,推出30多种数字多媒体产品。


七年时间,三星电子上演了数字商业的极速神话,一飞冲天、快如闪电这些形容词用在三星电子身上毫不过分。凭借着超凡的速度经营,现在的三星电子不断冲击着人们的心理极限,2005年三星电子以149亿美元的品牌价值首次超越索尼(1999年为32亿美元),2005年营业额达到567亿美元(1999年为207亿美元),2006年股票市值突破1000亿美元,宣布2010年拥有20种世界市场占有率第一的产品。


破解三星电子的速度经营之谜,让人想起比利时超现实主义画家勒内·玛格丽特曾画过一个系列烟斗,画作的标题为“这不是烟斗”。画中之物非原物自身。同样,三星电子速度经营的背后,也并非全球化、设计第一、品牌导向这种常见说法那么简单,三星电子快速增长的背后,也隐藏着诸多鲜为人知的秘密。


现在,三星这一高速战车似乎慢了下来,回顾2005年,三星电子的净利润同比下滑11%,运营利润同比下滑33%,销售额基本持平。三星电子全球CMO李宗锡在接受《数字商业时代》采访时表示,“三星电子还是非常稳健的,没有任何问题。尽管我们的利润有所减少,股票的价格却一直在上升,没有影响我们股票的价格。”


三星电子在数字革命的七年后是否遇到速度瓶颈?三星电子的速度经营又有哪些鲜为人知的秘密?下一步的进攻重心又在哪?


三星新变


七年前,三星电子的远景是成为全球消费电子三强,跻身一流品牌俱乐部,以及超越索尼。现在,这些目标基本一一实现,三星也开始重树远景:五年后营业额要较2005年翻一番,达到1100亿美元,20种产品做到全球第一。


远景目标更新的背后,透露出三星电子的新变化—重塑价值观。试想七年前,尹钟龙抱着“世界第一”的梦想振臂一呼,吸引来不少海外IT精英加盟,现在的三星需要重树远景,重拾创业的激情。同时,随着三星电子的快速扩张,全球化梦魇也接踵而至,汇率、油价、本土化以及企业社会责任问题,都成为三星电子前进途中的新阻力。


分析三星电子的变化,首先要清晰三星电子的双重优势:差异化和低成本。


首先是基于差异化战略的变化。进入2006年以来,三星电子也在更新自己的最高目标。七年前,三星发动的“数字融合革命”旨在抓住模拟技术到数字技术的转变契机,现在,这一目标已经不合时宜,三星正在给“数字融合革命”加入新元素。


1月底,尹钟龙在2006年世界经济论坛的发言中指出,随着设备融合、网络融合与服务融合的加速,商业领域的扩张以及涵括有线和无线业务的服务集成,将是“数字融合”策略的下一步。尽管人们已经习惯了使用各式各样的媒体组合,但是,在不久的将来,当世界进入真正的用户导向的时代,不同的媒体和价值链将融合在一起,所有信息将可以从一个单一的媒介上获取——这将标志着知识经济顶尖高潮的来临。如此一来,每位用户可得到的服务种类,以及由其带来的潜在收入都将增加。


尹钟龙认为,无所不在的计算技术、IT技术和生物技术的融合,以及情绪智能化的技术将构成下一代推动经济发展的三大关键技术,其中,他侧重谈到了IT技术和生物技术的融合,并提出“救命手机”的概念。“移动设备将集合医疗服务的功能,例如,手机上会配备能识别生物信号的传感器,可以为人们测量血压、心跳和体温等等。这将带领数字融合的概念进入一个全新的高度,”尹钟龙预测。


为了保持差异化,三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。三星电子最近决定,从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线,在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强液晶显示屏业务。2005年,三星把其收入的9%约54亿美元投入研发和设计。2004年的投入约46亿美元,占其收入的8.3%。


其次是低成本战略的推进。三星电子低成本战略的重要措施是海外制造,三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说,“1997年金融危机后,三星进行了整个公司范围内的结构调整,包括电视的整个生产基地,我们都转移到中东、欧洲、中国等,用这种向海外转移的方式,来缓解高成本的公司压力,从而克服了当时的一些困难。


现在,为了进一步降低成本,三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇,三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。3月份,三星电子亚洲地区执行长Sang-Jin Park在一次记者招待会上透露,三星电子可能会向越南和印度的市场扩张。由于较为宽松的投资政策和低廉的劳动力,“越南现在是我们目前密切关注的投资候选地区,”在提到英特尔刚刚在越南投资3亿美元建芯片工厂时, Park这样回应。目前三星在胡志明市已经有一个制造LCD和洗衣机等消费电子产品的工厂。


Park同时也谈到了三星在印度的布局。4月份,三星投资1500万美元在印度北部的哈里亚纳邦建立的手机生产工厂将开始运作。该厂每年的产能将达到100万部手机,而三星计划在未来五年追加5000万美元的投资,使该厂的产能在2010年之前提高到2000万部。印度也将随之成为三星在海外的第四大手机生产基地。


中国新变


今年1月份,三星通信技术公司在天津大规模增资扩产,投资总额由2900万美元增加到1.97亿美元,外资额由1080万美元增加到5940万美元,在现有年产能力为2400万部GSM手机的基础上,新增1770万部手机的生产能力,预计产能将增至4200万部,天津工厂一跃成为三星海外最大的手机生产和研发基地。


在三星电子的战略中,中国的定位一直是生产基地和研发中心。在中国,三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门。三星电子全球CMO李宗锡则表示,“我们在中国的战略重心之一,是把中国作为一个中高端产品的生产基地。”


但是,一些变化也在悄然发生,那就是加大对中国内需市场的进攻力度。2005年,三星电子中国销售额为 176亿美元,其中出口为78亿美元,在国内市场的销售接近100亿美元。2004年三星电子在中国的营业额为160亿美元,出口额为92亿美元。 2005年已成为三星电子中国的转折之年,这一年,内需市场的销售首次超过出口额,增长幅度超过29%。


对于这一变化,李宗锡认为这正是三星电子的新战略,“三星是在发掘中国的内需市场。尤其我们要重点针对通信产业,以及其他的产业,比如电视机、数码产品、摄像机、MP3、系统家电等。最近三星电子也强调争取在中国把一些产品做到第一位,并且进行销售渠道的建设和价格的管理。一方面像我们的数码产品如MP3,做得很小,市场价格的定位也不错,能在中国做到第一、第二的位置;另一方面,在家电方面像冰箱、洗衣机这些产品都在增加市场份额。”


但李宗锡否认了三星电子中国出口将会减少的说法,“现在三星在中国的外资企业中排第二位,我并不认为出口会减少,韩国的劳动力成本越来越高,三星在中国的生产规模也越来越大,出口的规模趋势也是增长的。”


在三星电子中国,另外一种变化也在悄然展开,这就是基于组织能力方面的调整。据一些三星电子员工介绍,三星电子也在强调集权化管理,强调“一个三星电子”的管理模式。三星电子进入中国市场采取的是事业部制,即手机、电视机、笔记本等事业部各自为战,以抢占市场为主要目标,各分公司享有较大的权力。在进入市场的早期,这种模式可以快速抢占市场,但随着本身规模的增大以及市场环境的变化,其协同效应不足的弊端就显露出来,也不利于成本缩减。


现在,三星电子的集权化管理已经初见功效,除了三星手机部门仍然是垂直管理外,三星电子的其他事业部如MP3、电视机、笔记本、打印机等部分都归三星电子中国总部统辖。而三星手机部之所以相对独立,一方面是因为手机部门身处战略要冲,系统相对庞大复杂,另一方面也跟三星电子移动通信负责人李基泰的个人强势有关。但在一些三星内部人员看来,三星手机部将来也要划归中国总部管理。


对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言,集权化管理一方面可以使管理更精细化,另一方面利于整合资源。但是,对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言,这一进程也并不轻松。三星电子中国总裁看起来是这一整合任务的最佳人选,但是,过于频繁的人事更替使得这一职务更像一个虚职,三星电子中国的前两任总裁李亨道、李相铉都是任职两年就离开了中国,鲜有作为。


“更快速、更深入、更灵活”,这是三星电子的一句内部口号,对于现任三星电子中国总裁朴根熙而言,这一目标任重而道远


七年之变:慢下来的三星战车


一直快速飞奔的三星战车在遭遇七年之痒吗?


速度之痒是三星电子不可回避的问题。2月份,三星电子在股东大会上宣布,调高今年全年营收预测目标至65兆韩元(641.1亿美元),但新财测目标低于市场分析师66.2兆韩元的预测值。尹钟龙指出,未来公司营运有三大风险:油价走高、汇率波动与中国经济可能硬着陆。分析师则认为,除上述三项之外,三星电子今年获利能否超越去年,还有三项威胁:手机获利下降、闪存芯片价格下跌影响毛利率,以及面板成本削减进度缓慢。


尹钟龙指出,公司将尽力使今年获利超越去年水准,预计至少达7.6兆韩元(7.5亿美元)。然而尹钟龙所说的获利目标也与市场预期相去甚远,去年三星电子净利达7.6兆韩元,远低于前年的10.8兆韩元的历史高度,也低于市场分析师所估今年的获利数字9.7兆韩元。


一些分析师解析三星电子速度下降的原因,他们指出,除了汇率因素外,相关营运风险包括手机竞争激烈,获利率下滑、NAND芯片价格下跌,影响毛利率及面板制造成本压缩幅度不如预期等等,三星投资信托管理公司基金经理人林昌圭指出:“由于竞争加剧,包括手机部门在内的盈益率将走低,使得整体获利动能下降。尤其是DRAM与NAND的获利表现将不会太理想,NAND获利不可能永远维持于高水平。”


汇率之痒则是三星电子遭遇的全球化挑战之一。韩元升值给三星电子带来了巨大影响,据估计,今年以来,韩元兑美元迄今上涨3.6%。记者在采访三星电子个人电脑部、手机部、打印机部负责人时,他们都无一例外地提到了汇率问题。韩元走高的直接结果是导致韩国产品的出口成本增加,这对于强调低成本战略的三星电子而言,可以说是难以忍受之痛。


对此,李宗锡则表示,“根据当年汇率的情况,我们的业绩是有所波动的。也因为2004年的业绩非常好,2005年很难恢复到那时的水平。三星电子去年的利润之所以有这样的波动,和半导体的价格变动有很大的关系。我们今年加大了闪存产品的规模,因为闪存直接针对的是消费者市场,所以它的价格是相对稳定的。从今年开始,我们的业绩应该处于相对稳定的规模。”


此外,三星电子也在遭遇品牌之痒。原因之一是受累于母公司三星集团,最近一年来,三星与竞争对手联合操控价格的丑闻,三星集团董事长李健熙的行贿丑闻,三星的公司治理缺陷等,都给这个时尚品牌抹上了一丝阴影。在韩国本土,三星这家一度被视为韩国之骄傲的公司,也在最近频频成为消费者、产业界、检察官、国会议员甚至韩国总统的谴责对象。特别是在利润贡献巨大的美国、欧洲,这种“反三星”情绪更为明显。


三星电子也在检讨自己的品牌短板。2005年6月,三星电子新设了一个职位:首席交流官,由曾经就职于韩国文化放送(MBC)、国际外交关系部主任和新闻局副总监的李仁用担任。据李仁用介绍,这个部门大概有50多人,直接向三星电子CEO尹钟龙负责,职责权限挺大,相当于三星电子的“外交部”。这个职位之所以让人产生联想,是因为它和三星电子的另一锋芒部门遥相呼应—三星电子全球营销部(GMO)。成立于1999年的全球营销部主要目的是为了解决三星电子的品牌难题:从三流品牌跨越到一流品牌。而李仁用的使命是,让三星电子从一个“快品牌”变为“好品牌”。


李仁用也称,“虽然三星日益强大,但我们内部的某些职能并没有得到最大的发挥,那就是沟通。”不管如何,一个事实是,在把营销当做战略的重心之后,三星电子似乎开始调整策略:把公关当做战略重心。在李仁用的未来蓝图里,三星希望给自己的品牌加入以下因子:希望、爱心、分享、绿色。在具体的策略上,有四大主题:教育支援(希望运动)、社会福利(爱心运动)、农村支援(分享运动)和环境保护(绿色运动),另外还在体育和文化艺术方面展开广泛的支援活动。


三星电子品牌前锋全球营销部的使命也在发生着变化,2005年9月,三星电子启动二次品牌大改造活动,更换品牌标识、更新主题颜色,沿用多年的 “三星数字世界欢迎您”被新口号“精致生活 无限未来(Unlimited living)”所取代,在拥有广泛的知名度之后,三星电子希望自己拥有更多的品牌内涵。作为这次品牌变革的发起者,三星电子CMO李宗锡的认识更为直接,如果说其前任金炳国是从量上提升了三星品牌,他自己则要在质上寻求突破


“我工作的业务目标不是在量上增长,而是在质上增长。在量的方面三星已经做到90%了,已经没有余地了。以后我们并不是增加三星的品牌的认知度,因为大家都知道三星,而是提高三星的忠诚度,把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时,并不是说它的功能很多,而是说三星制造你喜爱的产品,这样就能从感情方面接受三星。”

2006-04-28

 


“沟通”话题现在颇为热门。最近好多危机时间都是因沟通不善引起,不管是“女秘书PK陆纯初”,还是之前的“博士伦事件”、“欧典事件”,而微软此前的一项大动作“***在盖茨家参加晚宴”,也改善了微软在中国不善“沟通”的恶名。此前,跟一位高级公关经理吃饭,聊其“沟通”话题,该人士也认为,现在公司危机的90%都是由于“沟通不善”而引起。


在数字时代,“沟通”已经上升到战略高度,“成功80%靠沟通,20%靠专业”不是预言,而是新的游戏规则,这是因为互联网、全球化打破了传统的很多障碍,世界变成平的,“沟通”正在成为巨大挑战。相反,在工业时代,游戏规则则是“成功20%靠沟通,80%靠专业”,相信,这一认知误区仍会继续误导很多人,危机很多企业。


“成功80%靠沟通,20%靠专业”是牛导斯皮尔伯格说的,之前,和很多跨国公司CEO聊起这个话题,他们都强调“沟通”,但是,这话从斯皮尔伯格嘴里说出,对我的震撼性更为突出,更震撼的是中国牛导张艺谋也“完全同意”,也让我对这两大牛人的管理能力重新审视一番。两人没有把成功放在专业上,而是放在沟通上,没有装大尾巴狼,更为可信。在《看电影》上看到斯皮尔伯格VS张艺谋的“世纪对话”,两人关于“沟通”的对话让我受益匪浅。


这种“沟通”包含两个层面:一是公司内部的沟通;一是和客户的沟通。


不管是擅长“沟通”,还是不擅长“沟通”的人,两人对“沟通”的感悟都值得收藏:


  • 斯皮尔伯格:成功80%在于沟通,20%在于专业知识。是这样的,就好象你手上拿着一个投影仪,希望把焦距调得更准,更清楚。他们有一个想法,眼睛里看出一个东西,有的时候从剧本、从一个故事、一本小说当中,即使你不是这个写剧本的人,不是写故事的人,但是你一旦做了导演,你就成为诠释这个故事的人。我脑海当中想到的影像,摄影师必须都能够看到我脑海里想什么,让所有人知道你心里想什么,你在看什么,你想拍出来是什么,那大概是80%的事情。但是这些是技术,你只要找一个最好的剧组、最好的摄影师,只要找到很好的人,这些都将不是问题。问题是,你能不能把你的集体也组织很好,对我来说80%是沟通,20%是技术。

  • 张艺谋:完全是一样的。我以前是很不爱说话的人,性格很内向,就是当了导演以后,现在就成话匣子了,成了一个罗嗦的人。真的是这样,你每天都要说,有时候你一天下来,你直想回来抽自己的嘴巴,你就觉得我怎么说了那么多的话,跟各个部门说。你要把你心中对这个电影的想法,传达给你的团队,要让所有人都理解。这一点我很同意他。当你找到非常优秀的人才,这些都不难。再加上现在技术很发达。最重要的就是如何让他们理解,并且他们把这个理解又变成他们在专业上的发挥,来帮助你完成这个想法,所以沟通是最重要的。尤其是跟演员的沟通,他是活生生的人,不是电影中的人,他要变成另外一个人,这个沟通太重要了。这个沟通只要存在障碍,一定演不好。


两个人还谈了不少如何跟客户——也就是电影观众如何沟通,相比而言,张艺谋在这方面弱不少,比如,斯皮尔伯格的观众喜好调查能做到20%的误差。

2006-04-26

又一个小事件引发大震动。网易商业要做个“女秘书PK陆纯初”的讨论,邀我评论一下,想了一下,换个角度看这个事件:


1、细节决定成败。在数字时代,危机很多时候来源于细节,EMC、陆纯初都不可能想到,一封争吵邮件会引发这么大的风波。因此最需要的是如履薄冰的危机意识。


2、强硬的台湾式管理风格需要进行反思。生在新加坡的陆纯初,其管理风格曾被称为是作风强硬、刚愎自用,很具有台湾式管理风格的特征。据一些业内人士称,台湾式管理风格的特点是“法官式管理”,即强调质疑、挑错、服从,而忽略真正意义上的沟通。陆纯初遭遇PK不只是是否职业化那么简单,背后隐藏的真正冰山是两种管理风格的冲突。在外企,台湾人做老大已经很多年,也是中国企业一个独特的现象,但是,近几年来,越来越多的香港人开始取代之,其管理风格更本土化可能是原因之一。现在,是这种台湾式管理风格需要进行反思的时候了。


3、对于Rebecca,相对于很多专家的职业化批评,我倒觉得,作为一个弱势群体,Rebecca勇于对老板说不,也是推动职业化进程的重要步骤。她已经做到总裁秘书(EA)的职位,应该有两把刷子吧。


转贴引发冲突的邮件:


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From: XXX[mailto:  XXX at emc.com]
Sent: 2006年4月10日 13:48
To: Loke, Soon Choo
Cc: China All (Beijing); China All (Chengdu); China All (Guangzhou); China All (Shanghai); Lai, Sharon
Subject: FW: Do not assume or take things for granted Soon Choo,
首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑的,北京这里不是没有丢过东西,如果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。
其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己,不要把自己的错误转移到别人的身上。
第三, 你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就8小时工作时间,请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。
第四,从 到EMC的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言,但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。
第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注重一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题。
第六,我要在这强调一下,我并没有猜想或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。


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From: Loke, Soon Choo
Sent: Saturday, April 08, 2006 1:13 AM
Cc: Ng, Padel; Ma, Stanley; Zhou, Simon; Lai, Sharon
Subject: Do not assume or take things for granted
Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person.
With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support - this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?

2006-04-25


和明基曾文祺聊起“微笑曲线”



金错刀


4月18日,在新浪“总裁在线”上,我跟明基电通中国营销总部总经理曾文祺进行了一个采访对话。话题的重心是谈友达光电与广辉电子合并缘由,后来重心就谈到“微笑曲线”上,曾文祺表示,明基的战略指南仍是“微笑曲线”,“这是施振荣提出的微笑曲线的两端:一端做关键技术和零配件,另外一端做品牌。一买一卖当中,你可以看到我们掌握了两端,我们把中间的这段组装业务,逐渐地转移了。除了进攻微笑曲线的两端,做那些附加价值比较高的行为之外,我们另外一个考量就是明基有一个所谓的5C战略。”


这句话里包含着两层意思:一是明基仍然在坚守“微笑曲线”的核心理念;二是明基正在对“微笑曲线”进行升级,增加新的微笑元素,比如设计、顾客导向等。


让我们先对施振荣的“微笑曲线”表达敬意。1992年,施振荣提出“微笑曲线”,14年时间,这一理论对IT业的影响及震荡非数字能描述。之后,与世俱进的施振荣曾对“微笑曲线”进行过一些轻微的修改:第一,修正为曲线左边是分工,右边则是整合。即垂直分工,水平整合。第二是延伸,即应用于其他行业。


现在,看一下那些“微笑曲线”的实践者,如宏基、明基、华硕、鸿海、广达等,仍然身处红海撕杀之中。前段时间,宏基2005年财报出炉,摩根士丹利及高盛同步调降宏基评级,理由是“宏基去年第四季财报不如预期,显示PC产业的价格竞争已进入白热化阶段”。反观“微笑曲线”所赶超的对象如一些韩日厂商,则是一骑绝尘,纷纷在数字时代的前沿阵地安营扎寨。


换个角度,该如何对“微笑曲线”进行一些反思:



  • 思路决定出路。“微笑曲线”的突破重点是技术、品牌/服务等,仍是基于如何确立竞争优势的考虑,思路重点是“如何打败竞争对手”,这是工业时代的游戏规则。在数字时代,新的游戏规则是价值创新,即如何从超越顾客需求的角度开辟市场。

  • “微笑曲线”忽视了顾客,至少没有把它上升到战略重心上,不少案例表明,缺乏对顾客的战略性研究,只是战术性的渗透,很难微笑起来。

  • 什么才是与众不同。“微笑曲线”强调也是制造“与众不同”,但问题的关键是,制造“与众不同”的源头在哪,是技术至上的“自上而下”型,还是消费者至上的“自下而上”型。现在,“自下而上”创新更具杀伤力。

  • 强迫性的Push(推)力量正在失效,取而代之的是自发性的Pull(拉)力量。

  • “微笑曲线”更象是一个“红海”实战手册,现在,“蓝海”已经成为大势所趋。

反思“微笑曲线”,不是反对“微笑曲线”。“微笑曲线”也需要新的补充,比如“蓝海战略”。这就像《神雕侠侣》主角杨过的经历,要想修炼“玉女心经”,杨过不仅要通晓“古墓派”心法,更要熟知“全真教”口诀。合二为一,威力惊人。(《数字商业时代》独立观点,转载请注明)

2006-04-23







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个人比较喜欢这张《我和爸爸》中的剧照


最近要写篇关于博客的文章,想拿博客代表徐静蕾作为案例,徐静蕾的博客已经突破了2500万,只是看什么时候过亿了。我想找的数据是:



  • 徐静蕾点击量最高的单篇博客是哪篇?

  • 跟贴数最高的单篇博客是哪篇?

  • 徐静蕾点击量最低的单篇博客是哪篇?

找了半天,老徐随便一篇博客都是好几万、数十万的访问量,太让人郁闷了,这个调查难度也太大了。因此,向徐静蕾的粉丝们求助,给一些数据支持,非徐静蕾的粉丝就不要进来了。


我简单观察的结果是:



  • 徐静蕾贴照片的博文点击量奇高,但有时也不尽然。

  • 大家对老徐的闺蜜似乎也挺关注,但也不尽然。

  • 大家似乎对老徐的人生感悟也挺关注,但有时也不尽然。

  • 许多人对一些八卦消息很感兴趣,比如《乱做媒》。

 


有点晕,以后找机会跟老徐面聊一下,并请粉丝们提供支持。