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金错刀:


“快速模仿式公司”(Fast Follower)。这是三星电子一位高层对自己公司模式的总结。


11月7日,创维彩电新闻发布会上,创维重新制订企业战略,创维集团CEO张学斌明确表示,未来10年,三星模式将是创维的成长愿景。虽然,三星模式在中国家电业如一轮明月悬空,但是,创维第一次明确把自己未来10年的战略重心都放在三星模式上,也的确有点“惟偏执狂生存”的态度。


对创维来讲,明确把三星模式作为自己的战略标杆,也不乏聪明之处。DRAM、彩电、显示器、手机都不是三星的发明,但是三星却凭借价格及品质竞争力登上了世界冠军宝座,其核心模式就是这种“快速模仿”。对创维决策层而言,一个巨大的挑战摆在眼前:如何将营业额已经超过100亿的创维进行升级,向附加值更高的平板彩电核心部件延伸。最可借鉴、最可触摸的非三星电子莫属。


从目前创维的动作来看,其一,创维想学习三星这种“快速复制”模式,开始往产业上游走,以期待在液晶电视、手机等领域获得巨大突破。


其二,创维也想模仿三星那种后来者居上的公司精神。


其三,创维也想模仿三星自主研发的概念,发力自主创新。


事实上,三星也在对自己的模式进行反省,如果仅凭“快速模仿”,三星还无法被成为“一流公司”。三星正在瞄着数字时代的游戏规则,即不应以制造为中心,而应转向市场几品牌为中心。


对于三星模仿者创维而言,它无疑正处在一个巨大的产业转型期,要成为“中国式三星”,创维到底需要在哪方面进行补钙?三星模式能否提供给创维充足的养分?


杨福(环球企业家执行主编):


从中国企业立志成为“中国的索尼”到“中国的三星”的转变,再戏剧性不过地地昭示了亚洲企业在征服世界的过程中,日本企业的式微,以及商业“韩流”的崛起。并不难理解中国企业对三星“Fast Follower”的模式的艳羡,但时下他们对“Fast Follower”的过分关注,其实忽略了在模仿之外,导致三星成为新电子霸主的两个至关重要的因素:


其一是技术领先。在液晶显示器、DRAM和CDMA技术上,三星都能做到技术领先。但光技术领先还不够,规模才是长期的竞争力,才能降低成本,于是三星近乎偏执地做到了第二点:几乎每项产品的规模都做到了行业第一,从而巨有强大的市场统筹能力。需要指出的是,并不是三星的规模管理像GE那样高效,而是有了技术领先的前提,很容易使得规模管理简化。


近些年来,中国企业在技术进步方面尽管很快,但真正在某一领域掌握核心技术的企业还是凤毛麟角,这样很难打造出有竞争力的产品;至于规模管理的经验,则更为欠缺。不补足这两个最基础的功课,而一味地去做“Fast Follower”,中国企业在这条路上将很快遇到这样的处境:或由于手中资源被迅速耗尽,坐吃山空;或由于没有稳定长期获利的业务,被淘汰出局。


张中锋(盈媒社首席顾问):


第一,最重要的是在研发基础上的创新,中国企业在这上面有两个障碍,其中一个是叶公好龙的研发创新;另一个是客观的,在研发上的投入比例,它也做不到,现在电子企业的竞争是全球化竞争,小的投入不太容易带来大的研发创新。


第二,很多企业没有摸到三星成功的真谛,三星成功的真谛,是基于危机情况下的删繁就简,而现在的创维是一个扩张的过程,是由简到繁,这对资源是一种分散,而非一种聚焦。


第三,中国企业很奇怪,要么是技术过剩型,要么就是叶公好龙型,我倒觉得,创维应该学那些设计驱动型的公司,而不应该去学习三星,三星的崛起是抓住了从模拟时代到数字时代的交叉口。现在是数字时代,设计驱动型会成为公司管理价值的重点,更应该学习苹果这一类的公司。这比学三星要快的多,也更实际。三星的成长路径是不可复制的,也是不容易模仿的。


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