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在一个时间点上,两个“冤家”公司又一次被进行了强迫性对比。


先看戴尔,此前IDC发布的调查数据显示,今年第三季度期间,戴尔在亚洲市场(不包括日本)的份额下降了一个百分点,降至7.8%。随后,也就是10月25日,戴尔对外宣布,戴尔中国总裁符标榜已“决定离职”。


再看联想,11月1日,联想公布了整合IBM PC业务后第一个完整的季度业绩报告。营业额升逾四倍至285亿元,纯利亦升22%至3.54亿元,虽然表现逊于部分券商预期,但券商仍然维持联想正面投资评级。


就象所有的商战故事一样,这一对“冤家”公司的这一时刻被大多数人演绎为:新联想步步紧逼戴尔临阵换帅。


两年前,我曾经问过符标榜一个问题,“戴尔及戴尔公司最强调的企业文化是什么?”符标榜的回答是“performance(业绩)”,对迈克尔.戴尔来讲,他最关心的是一个数字:营业毛利,只是获取利润或者仅仅快速发展是远远不够的,戴尔的高层人员必须两者兼顾。符标榜的离职肯定跟业绩大有关系,但原因应该也不只是业绩一项。


对于联想而言,也是一个强调“业绩为王”的企业。但是,对这两个“冤家”公司的审视,如果仅靠业绩来进行对比,恐怕也只是商业的表象。


相对于联想整合IBM业务未拖累其业绩的大量报道,我更关注联想的另一个细节。10月13日深圳,联想中国区新任少帅陈绍鹏在高交会上讲的一个战略重点:建立柔性企业。在陈绍鹏看来,所谓柔性,就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应,给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。


相对于联想的国际化、赞助奥运会、业绩增长等兴奋题材,我更认为,这才是联想决策层更具革命性的决策。从技术、营销层面的竞争,一下子上升到“柔性企业”的战略竞争层面。


事实上,让戴尔公司无坚不摧的不仅仅是公司的直销模式,更为重要的是戴尔这种“柔性企业”模式。戴尔可能不是最早提出“柔性企业”的,但是,却是第一个把“柔性企业”模式运用的炉火纯青的企业。“柔性企业”的核心之一是以顾客为中心的“区隔化(differentiation)”战略,也就是要与众不同。在此基础上,戴尔发展了一系列的战略战术,如直销、想着顾客不要想着竞争、用柔道方式对付竞争者、把缺点转化为利润等等。


最为重要的是,迈克尔.戴尔给这种“柔性企业”提出了一个非常坚硬的目标:关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入。为了能做到这一点,戴尔不仅建立庞大的数据库以资借鉴,更希望自己的管理人员成为活数据库,随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品,到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。


相对而言,联想正在发动一场迟到的革命:打造柔性企业,而戴尔已在“柔性企业”的路上走了20年,各方面的修炼已经炉火纯青,差距虽然很明显,但在数字时代的游戏规则下,一切都难以预料。


从这样的层面来看,营业数字上的对比已经变得毫不重要,最重要的是,联想能否在战略上发动最凶猛的进攻,修炼自己的“柔性”之剑,刺向对手软肋。


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