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文/金错刀(微信公众号:金错刀)

上周末,一个企业家在机场排队等候出租车的照片刷屏朋友圈,被一片怒赞。

这是华为总裁任正非,没有一个助手提箱子,也没有专车司机,甚至专车预约接机都没叫!深夜,他一手托着箱子,一手打着电话,衣着朴素,夹杂站在上海某机场等出租车的队伍里。

好多人惊呼:没有保镖!没有保镖!

任正非都已经身价62亿了,一手创办的华为也是国产品牌的标杆,去年销售额近4000亿,净利润369亿元人民币!

华为手机负责人余承东在一个群里也说明了一下:

“过去二十年,任总一个人打出租车常事了。昨天早晨我在酒店等他就是打出租车来的。他把自己的股票分给员工了之后,又没有上市,不是大富翁,就无需保镖了呵。”

“昨天中午酒店会议工作餐吃饭,本来会务组买单的,他又是自己买单。公司给22级以上的主管都给商务舱(覆盖人群很大,基本上总监级干部都可以覆盖),没有头等舱报销,而他做头等舱都是自己买单。这么多年了都是这样。因此,华为人,如果架子大的,一般都不是大领导。”

这种低调精神的确值得所有创始人学习!

华为一直以狼性执行力著称,而狼王任正非在平常一点都不强悍,这种人性光芒是大家点赞的关键。

上周末,还有一个企业家被刷爆朋友圈。

就是史玉柱他的“狼兔说”引发争议,我看骂的人挺多。

史玉柱在2016年首次员工大会上,宣布将在巨人施行狼文化,赶走对公司实质危害更大的“老白兔”,把高薪、股票分给“新狼”。

史玉柱透露,他曾与马云讨论“兔子”与“坏人”谁对公司危险最大,讨论结果,是兔子。“兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了‘兔子窝’文化,就失去战斗力,失去市场机会。”

“兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一条。赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关。

这句话在创始人界引发共鸣,傅盛在朋友圈说:“赶走兔子,我有一法:宁可错赶,不可漏赶。结果是唯一的尺度。”

史玉柱“狼兔说”也引发狂热吐槽,比如:史玉柱赶走了兔子,得到的可能只是一群哈士奇。

史玉柱的“狼兔说”,是受马云启发,马云很早就说过一句话:“杀死野狗,干掉小白兔。”

话说的更狠,怎么没见吐槽,这次史玉柱深思熟虑的一个内部变革,竟然引发很强的争议。我感觉很奇怪。

对创始人而言,这句话是千军万马厮杀出来的血泪教训:“如果不是狼文化,肯定是死路一条”。

那么,什么是狼性文化的本质?

任正非狼性文化的3个关键词

1、让一线直接呼唤炮火

我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。

基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火……一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

2、坚持以奋斗者为本

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者,还是肯定股东?外界有一种说法,华为股票之所以值钱,是因为华为员工的奋斗,如果大家都不努力工作,华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司,确保财务投资者的利益呢?作为财务投资者应该获得合理回报,但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多回报,让奋斗者和劳动者有更多利益,这才是合理的。

华为确保奋斗者利益,若你奋斗不动了,想申请退休,也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了,否则以后谁上战场呢?但是若让退休者分 得多一点,奋斗者分得少一点,傻冒才会去奋斗呢?因为将来我也是要退休的,如果确保退休者更多利益,那我应该支持这项政策,让你们多干活,我多分钱,但你们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化,传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定,拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。

3、如何用奖金、期权奖励奋斗者

我对人力资源对象的政策理解分成三类

第一类,为普通劳动者,暂时定义为12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类,一般的奋斗者,我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

第三类,就是有成效的奋斗者,他们要分享公司的剩余价值,我们需要这些人。分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

我坚决反对年终奖的制度,年终奖制度是最落后的制度,要强调过程奖,及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完,没有发完的,到年终就不发了,不给你了。这样逼各部门及时奖。我们强调项目奖,过程奖、及时奖。

史玉柱真刀实枪搞“狼文化”的3个关键词

1、坚决实行狼文化

狼文化,在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,它有两个核心:一是华为创始人的决策牛,这点我跟任正非有很大的个人差距;二是华为的狼文化,这么多年一直坚持下来。

成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是狼文化,比如三星、阿里、腾讯,都是狼文化。他们把对客户的研究、了解,结合自身长处,发挥到极致。如果是一帮兔子做产品,才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司,没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的,尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一条。

2、“狼文化”必须具备的四大特点

有危机意识。狼都怕饿死,狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。但兔子没有危机意识,每天都乐呵呵,兔子生活在草丛里,很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识,没有危机意识的企业活不久;安全感要不得,只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

鼻子尖,嗅觉灵敏。狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动,时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中,对比看我们做游戏,是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?我们的日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏,不会找机会,它很可爱,在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行,整天红红的。

自发性进攻,不屈不挠。一旦发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能。不怕困难,不达成目标不罢休。兔子不一样,没有进攻性,活一天算一天,容易满足,每天吃吃草,更不存在不屈不挠的精神。

团队合作。狼靠群体,团队,配合默契。狼群追一头牛,跑得快的负责前边堵截,靠左边的从左边包抄,靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的,狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合,只有都像狼一样合作才能做成。

3、末位淘汰强制实行,把股票分给“新狼”

思想改造。我们不当老白兔,要当头狼。转不过来的老白兔,请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Supercell,才168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是狼。我也要大量找狼,有多少要多少;兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼,所产生的贡献一定大于1680只兔子。

人才的良性流动。一个公司、一个团队,人不在多在精,人越少越好。上次我们去Supercell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的,现在这游戏全球排第一。手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。7个人以上的团队效率也低,喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候,人不多;成功之后,各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔,喜欢养人。

把利益与成绩挂钩。团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走,把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人,和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年,拿不到股票。做不出贡献的,给你一股都是浪费,这是我的基本思想。我接下来要做的事情是,赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。

末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次,直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去,都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例,狼的人数没有限制。我的标准是,要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候,兔子太多不行。所以要加强流动性,把门打开,把有活力的狼引进来,让大量优秀年轻人进来,优胜劣汰,“引狼入室”。注意,我们是要淘汰兔子,不是淘汰狼。兔子人缘好,容易被留下来。我会对每个项目进行评测,确保执行效果。

金错刀的话:我一直认为,对创始人而言,任何站着说话不腰疼的评论都是耍流氓,任何真刀实枪的行动变革都值得尊敬。公司的本质是一个战斗单元,狼文化的背后是一个内部良性PK极致,优秀的PK掉不优秀的。有人说,面对90后,狼文化不适应了,扯!奋斗是人性的本质,不管是70后,还是80后,还是90后!

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