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今天说一个很有破坏性的创始人,也是一个隐形王者。

这两年,关店潮爆发,但这个人的零售店,经营19年从未关一家门店,为什么?

这个创始人也挺有意思,年轻时是个小混混。但后来竟然能打败沃尔玛,到底有什么秘籍?

这就是大润发创始人黄明端。

大润发有什么了不起?有人说它是中国大陆最成功的零售大卖场,因为早在2009年,大润发在中国连锁百强排行榜上,就超越了沃尔玛和家乐福,成为大陆市场的大卖场冠军企业,这么说,可能有点抽象。下面这个数字可能更直观:到今天为止,大润发在中国大陆开店接近400家,没有关过一家门店。要知道,能做到这一点,是非常了不起的。在大卖场领域,沃尔玛是全世界最成功的零售企业,也是世界500强。但是2015年,沃尔玛仅仅在中国市场,就关店超过了30家。再举个例子,沃尔玛的中国店王,也就是销售最好的门店,是一年1.7亿元,家乐福是2.1亿元。而大润发呢,是3.3亿元。这家店在昆山。

在中国,最崇拜沃尔玛的创始人,应该就是刘强东。刘强东的京东,是个电商网站,但是刘强东自己说过很多次,他说我是个零售商,是网上的沃尔玛。但是在中国大陆,比沃尔玛更值得学习的就是大润发,京东的高管曾经在投资方的带领下,专门组团来大润发学习取经。其实,来大润发学习的互联网人还不少。再说一个,2014年,美团的王兴也带着高管去到上海的大润发总部拜访过。

大润发为什么有这么大的魅力?其实王兴也好,京东的高管也好,来大润发都是为了见一个人,这里就要提到,大润发帝国的缔造者,黄明端。这个人,可能名字你不熟悉,因为他非常低调。但是,业内对他的评价非常高。

有人说,他就是零售界的郭台铭,还有人说,他有个外号,叫“狼王”,齐秦不是有首歌叫北方的狼吗,那黄明端可以说,我就是来自台湾南部的一匹狼。为什么强调台湾南部,因为台湾南部相对比较贫穷,同时人的性格比较霸气。黄明端的性格也是如此,作风强硬,有魄力。

说到黄明端这个人,有很多有意思的事情。台湾媒体讲过一个故事,说有一次大润发在台湾开新店,结果竞争对手前来捣乱。怎么捣乱呢,就是找了一个司机开了一辆大卡车,直接横在了大润发的门口,这样把人挡住,客人就进不去了。其他人都束手无策。黄明端一看,这事还得我来,他就把司机叫过来,附在司机耳边说了几句黑道上的黑话,司机听完,吓的开着车就跑了。

黄明端为什么会懂黑道上的话呢?这和他小时候的经历有关,黄明端自己也从来不避讳这段历史,他说,我呀,小时候,不好好读书,曾经就是个小混混。换个词说,黄明端就是个小古惑仔。初中毕业的时候,他想上台湾的职高,但是家里没有钱,黄的妈妈只好去借钱,结果债主不干了,说你家这么穷,上什么学啊,孩子早点工作出来还债吧。结果这个事深深刺激了黄明端,从此奋发图强,从古惑仔摇身一变,成了上进的好青年,最后的学历是台湾商大的硕士。

后来做了企业,黄明端也是作风骁勇,敢打硬仗,据说,2003年大润发所在的润泰集团决定进入大陆开大卖场的时候,黄明端立下两个军令状,一个是10年之内,要在大陆开100家店。第二,是超越沃尔玛家乐福,成为市场第一。当时,很多人也担心黄明端是在说大话,会骑虎难下。因为第一,沃尔玛家乐福当时这些外资零售品牌,在大陆正如日中天。是所有零售商学习、模仿的榜样。第二,更难的是,润泰集团内部包括黄明端自己,没有人做过零售。黄明端当时已经41岁了,他当时是润泰纺织的负责人,也就是做工业企业的。一个做工业企业出身的人,没有一天的零售经验,却要从头开始,还要挑战这个地球上,最成功的零售企业,这不是天方夜谭吗?

现在回头看,这个天方夜谭,真的就实现了。前面说过,2009年,大润发就已经在大陆地区超过了沃尔玛。而开一百家店的目标,在2011年也已经实现了。也就是说黄明端后来不仅兑现了自己的诺言,还同时做到了两件事,第一,在一个强手如林的市场后发制人,成功,这是一个真实版的徒弟乱拳打死老师的商业故事。第二,实现了所谓“外行”打败内行的奇迹。所以有人说,大润发的核心竞争力,其实就是黄明端,你去看看十多年来沃尔玛家乐福换了几任老总,大润发20年来一直是黄明端。

但是,黄明端这个人的核心竞争力又是什么,人性破坏性。

今天我们就用这两把刀分析一下大润发以及黄明端的钱规则。

【第一把刀】人性之刀: “古惑仔”总裁的秘密武器——情报高手

这世界上,学习能力强的公司很多,但是把学习当做第一核心竞争力的,是大润发。

黄明端这个人自己,就有着极强的学习能力。他曾经说过,他上初中时英语特别差,100分的卷子,他能考到10分以内,成绩是个位数,你想有多差。后来发愤图强,苦学英语,怎么学,一开始就是死记硬背。把英语单词上标注汉字,反复读,有了词汇基础再找窍门。后来做零售业也是这样。

黄明端一开始做大润发的时候,没有人做过零售啊,黄明端说没事,先模仿。一开始,大润发模仿的是万客隆。万客隆就是仓储式大卖场,货架就是小仓库,这样的形式,货和商品很多是混在一起的,节约成本,但是体验不好。大润发最早的两家店,都是仓储式卖场,但是开了以后黄明端观察了一段时间一看,就说不对,这条路走错了,我们不要模仿万客隆了,我们要学习沃尔玛、家乐福,这才是潮流。从此以后,大润发就开始以沃尔玛家乐福为标杆,学习现代最先进的超市零售技术。

所以,什么叫会学习,你首先得识货,知道什么是好东西,再去学习。在这一点上,黄明端是非常懂得变通的。

而且在学习的基础上,黄明端自己会总结,会发挥,而不是死板的生搬硬套。前面说过,大润发开店,从来没有失手过。

那黄明端开店有什么特点呢?比如,黄明端仔细研究了当时大陆的零售业格局,他一看,一线城市和核心的二线城市,沃尔玛家乐福都布局差不多了,而且沃尔玛家乐福都是土豪的做法,一定是在城市的核心商圈开店。黄明端想,我们是后来者,要低调,大润发一开始开店的时候,都是在一些二三线城市,避开了中心城市。而且即便是开在二三线城市,也不选址在一级商圈,通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市,干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成;进入大陆的一号店是在上海的工业区闸北区,远离市中心;在北京目前只有一家店,是在北土城后方的中华民族园一侧。

虽然店开的偏,但是大润发的架势完全是当做一线城市在运营,我们拿一个地方举例,唐山。在唐山的大润发位置也不算好,靠近唐山体育场,在华岩公园的附近。唐山的家乐福都是开在市中心很高大上的地方。为什么说大润发位置不好呢,因为门口的路非常窄,只能并排走两辆公交车,每次大润发搞促销,当地媒体都会说,你看,大润发又在制造交通堵塞之类。但这也说明,唐山大润发的业绩真的好啊!虽然位置不好,但是,大润发在唐山一共开出了10条班车线路,而且这些班车线路会精确到我停靠在哪个小区的哪栋楼,让你一目了然。所以有人感叹说,大润发是让二三线城市的居民,享受了一线城市的待遇,这生意不好才怪。

班车本来就是大润发的一个特色。据说在上海,16家店一共开了200多条班车,这是什么概念,每天做大润发的班车,你就可以绕城一周,几乎是无死角的覆盖。还有人说,大润发几乎就是上海的免费公共汽车。但是班车这个做法最早是谁呢,是卜蜂莲花发明的,大润发也是学来的。

而且一般的拜师学艺,都是拜一个师傅认真学。黄明端的学习,可不是这样,他自己就说过:“我的生鲜一部分买货操作是学美国的,但是整个商店的设计是学欧洲的,商品的选择是学大陆。”

现在进入干货时间,情报高手黄明端的3个打法:

1、敏锐。有一个常年和大润发合作的供应商这样评价黄明端,说他“对卖场敏锐度极高”,同样是看店,看过以后很多东西只有他能看到眼里,他提出来后众人才意识到。举了个例子,今天大润发所有卖场都有饮水平台,这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水,可以加热也可以制冷,旁边有纸杯,顾客可以直接饮用。这个装置就是黄明端当初从国外考察以后回来添置的。

2、因地制宜。研究国外零售卖场的一般认为,沃尔玛是中央集权,家乐福是分权制,简单说就是家乐福的门店权力更大、更灵活,而沃尔玛的供应链管理更加强调集中和统一。国内的零售企业,有学沃尔玛的有学家乐福的。大润发呢,却搞了一个“均权制”。介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间。在门店管理方面,一方面门店的店长不像家乐福那样有权力,可以调价,也可以采购,但是大润发会规定一部分具有竞争性的商品,称为“堡垒商品”,对这部分商品,店长却是有调价权的。

3、竞争情报。大润发所说的学习,也是要下笨功夫的。开店前,工作人员会非常详细认真的收集竞争对手的数据,对手有多少班车、收银台、车库有多少车位,都要搞清楚。然后自己开店的时候,可以针对性的部署,黄明端老说,我们是后进者嘛,要虚心学习。可是学习着学习着,他就把对手超过去了。黄明端常说,100件事对方有99件不如我们,都不重要,重要的是对方有一件事还做的比我们好,那就去学!

黄明端常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”在大润发里流传着一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。但是外资企业都要层层审批,等到国外总部评估同意的时候,鸟早就飞走了。

【第二把刀】破坏性之刀:葵花宝典——丰田精益生产方式

光靠善于学习是不够的,要想打败沃尔玛,黄明端得有自己的秘密武器。

我称为黄明端的葵花宝典。

什么是黄明端的葵花宝典?前面说过,做零售业,黄明端是个外行,因为他本来是做工业企业出身的,在别人看来,这应该是黄明端最大的劣势,但是他却把这变成了他最大的优势。为什么,因为他把工业化的思维注入到了零售行业中。

再直接点,就是丰田精益生产方式,他们善于将整个流程分解细化并标准化。消费品公司有没有学习工业化思维的呢,有,其实有研究者认为,麦当劳的成功也是工业化思维的成功。只是在超市这个领域,大润发做的最好。

现在进入干货时间,黄明端的葵花宝典有3招:

1、用丰田方式管理零售

这么说比较抽象,我们随便举个例子,在任何一个超市,卫生状况都是让人棘手的问题。因为每天那么多人来人往,怎么才能有个干净的环境呢?在上海的大润发,卫生间门口贴着检查表,从早7:30到晚22:30,每个小时都要有人来检查填表,检查的内容有5项:地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具,检查人有两位:保洁主管和顾客服务课长,而且两个人要分别检查、打钩,不能敷衍,糊弄,说你替我填吧,那不行。这样一来,你看卫生间的卫生这一项,是不是就权责清晰了很多。

有个零售专家胡春才研究后,说在大润发,从管理、服务、运营到采购,都标准化了,这种标准化的极致,就是流程不会因职员、店长的改变而发生变化,每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程,然后反复实践改进。其实在工业企业,流水线上的工人也是这样,反复做一个动作,然后越做越熟练,最后,习惯成自然,是一个道理。

可能你会说,规定这么细的话,那么卖场里那么多工作,还不得有成千上万条规定。你说对了,据从大润发离开的员工讲,大润发内部还真有这么一本厚厚的手册,业内俗称是“大润发的葵花宝典”,正式的名称叫“SOP标准作业程序”,也叫“营运人员规范手册”。这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说,碰到事情,根本不用问主管,也不用自己去想,去手册上查一下该怎么做,都有。

这样的手册,肯定很多人想看,但是你看不到。因为,这套手册是存在公司系统中的,每年定期更新,而且每个人都只能看到自己权限的那一部分。多余的看不到,而且也不许离线打印。有人说,有了这个东西,就感觉大润发存在一个无所不知、无所不能的系统,就像神一样的存在,比黄明端本人还有威严,还神秘。还有人说,这个东西,其实你复印了没有用,因为你也执行不了。

所以这本葵花宝典,就相当于是大润发的宪法,高于任何领导人的意志,所有人都要遵守。也正因为这样,大润发开的店再多,也不会走样。

2、用数据做精细化管理

工业企业的一个特点,就是很多工作流程,是可以量化的,是通过数字来反映问题的。大润发也是一家非常注重用数据说话的公司。

前面说了,大润发有个强大的系统,就像无所不能的上帝一样,这其实是大润发的IT系统在起作用。在大润发的门店,都配有一名专门的IT系统员工,这个人每天早上6:30就上班,到了卖场以后,他要从系统里打印超过一尺厚的报表,这些报表经过细致装订转交给采购、营运、客服后勤等各个部门的责任人,店铺运营完全通过系统的各种报表来指挥着。

比如对于商品的管理,大润发将商品的管理一共分了九类,比如正常销售、新品试销、策略性大宗商品、删除商品等等。对商品有了这种细致的区分后,很快就可以看出来谁卖的好,谁卖的不好,一些销售不佳的产品会被列入黑名单,例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、或者发生3次以上订单未到货情形的,就要进黑名单了。

这是对商品的管理。再说对人的,一个卖场的中层每天要干什么,系统也都非常清晰的分门别类的告诉他了,比如业绩管理考核这一部分,我给大家念一下,包含“预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价”等等。可能你听起来觉得太复杂了,但是大润发的员工就说过,他每天要干什么,都已经表格化了,一项一项的,非常清晰。

所以,在大润发,每一个兵种,每一个管理的细节,都有章可循,这样一来,快速复制,也就不是什么难事了。

3、追求极致的效率

做工业企业的人知道,效率就是生命,有时候你光是产量大没用,如果产量大,次品率很高,最后的生产效益还是低的。日本企业就有个概念,如果在源头产生1块钱的浪费,那么到了生产环节,就会产生7块钱的浪费,所以,从源头入手提高效率,也是工业思维的核心。

在零售业,怎么管理提高效率呢?大润发也有自己的一套。

在大卖场里,最让人烦的一件事就是收银时排了很长的队,体验很不好。怎么才能提高效率呢,大润发规定,收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点,大润发特别训练收银员的扫描速度,不达标的不可以上岗。

而且在收银台,我们经常会看到一些前面顾客不要的商品,就扔在那,这些商品就像孤儿一样,是对卖场损耗最大的。大润发就专门设了一名值班课员,这个人会戴一顶鸭舌帽,专门负责收集这些“孤儿商品”。而且这种收集活动每天一共九次。

在超市里,最容易发生损耗的还有生鲜产品。因为水果蔬菜翻的人多,经常会被翻乱,或者破损。大润发蔬果科在每个卖场都有十几个人,人数几乎是同等卖场的两倍,其核心工作就是补货、整理。而且需要补的蔬菜水果就在货架下面,方便理货员随时补货,因为随时补货这样大润发的蔬菜水果被乱翻的几率就会变小,大约只有其他卖场的20%到30%,这么一来,生鲜商品破相的概率大大减小。

所以综合起来说,你会发现零售业是个魔鬼在细节里的行业,这个行业不是什么高科技产业,也不是产生什么颠覆式的新模式,但是通过这些精细化的管理,以及细节的掌控力,大润发作为一个学生,成功实现了对老师的反超,用今天的话说也叫逆袭。日本企业曾经有个说法,你每天进步1%,一年就可以进步36.41倍,这种每日精进的思维,正是丰田等日本企业的核心,也就是大润发的钱规则精髓所在。

魔鬼在细节中。

每天进步1%,一年就可以进步36.41倍。你能做到吗?

文/金错刀

来源/爱奇艺《金错刀钱规则》视频

本期客座主编:商业咖啡(shangyekafei2016)


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