博客首页|TW首页| 同事录|业界社区


文 金错刀


在距离2005年终还有11天的时间,联想又在2005年棋盘里又布下重要一手:联想宣布任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。


回顾联想的2005年,可谓波澜起伏,令人眼花缭乱。联想收购IBM有关业务,于4月底完成,5月起把账项综合,到6月止的第一季度,只占 IBM有关业绩两个月,联想取得盈利3.57亿,比上年度同期增加6%。至9月止的第二季度,应占IBM有关业绩全季入账,联想盈利为3.54亿,较对上一年同期增加122%,但比第一季度微减0.8%。第二季度是淡季,有此成绩,已属不易,显然收购IBM有关业务已带来贡献。


再仔细地看下来,这一年来,联想的一些重大布局点都显得意味悠长:


■联想7200万购厦华合资,使其成为联想全资附属公司


■Lenovo品牌产品,将于明年二月正式进军欧洲市场。


■联想在沪开设全球首家旗舰店。


■联想杨元庆赴台会代工厂商 ,今年对台采购金额将达50亿美元,采购规模仅次惠普、戴尔。


■联想集团与微软、英特尔、IBM、赛门铁克等企业合作,在北京成立新联想北京创新中心。


■将旗下业务国际化,公布最新的组织架构重组。


从联想的这些重大决策来看,联想仍处于消化IBM的“蓄势期”。从财报上看,联想的毛利率一路逆风飞扬,第一季度毛利率15.3%(对上一年同期为13.7%),第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%),是季节性的影响,上半年毛利率14.5%,而对上一年同期则为12.9%。


但是,在一些专业人士看来,分析联想业绩,毛利率虽然重要,而经营利润率及纯利率也更重要,联想并购IBM而增加的非生产成本支出为数庞大,半年的纯利率现在为1.47%,而未并购前的去年同期则为5.25%。这个结果就是:虽然盈利增加,但每股纯利则被摊薄而下跌。


不管联想在2005年表现的如何翻挪腾越,这就是香港股民心中的联想近况:自2000年17.5元高位下滑,在2003、2005及2005年三度跌至2元后回升,现价3.725元。联想什么时候能升到万众期待的4块?


在12月21日上午的的“联想CEO沃德离职电话采访会议”上,杨元庆也对新任CEO阿梅里奥表达的重要的期望:“现在我们进入了新阶段,就是更加高要求的驱动盈利性的增长。”或者说,阿梅里奥才是真正担负起联想战略大进攻任务的人选,他的一个核心使命就是提升联想的经营利润率及纯利率。


对于联想新战将阿梅里奥而言,未来战略大进攻必然是异常惨烈,在大进攻之前,阿梅里奥必须先要回答以下三个难题。事实上,在数字商业时代,那些受命于危难的CEO都因为直面解决了这个几个难题,而取得成绩,如三星电子CEO尹钟龙、摩托罗拉CEO爱德华.詹德,相反,没有很好给出答案的CEO,则难逃一劫,如卡莉.费奥瑞纳、出井深之。


1、如何选择自己的聚焦战略?对于进攻性企业而言,基于战略的优先次序选择好自己的聚焦战略,已经成为数字时代的重要法则。这方面的代表案例就是三星电子,尹钟龙接手三星电子的重要策略就是本着“选择并且集中力量突破的理论”,应对危机局面,大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间,三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。


对于联想而言,在其过往的成功史上,也曾多次运用聚焦战略,比如,从早期的聚焦于个人电脑,聚焦于适合中国人的设计等。现在的联想,已经变得格外庞大,甚至有点面孔模糊,联想也要基于战略的优先次序进行新一轮聚焦。


2、如何使用品牌利器?


数字时代和模拟时代的一个重要差别,是游戏规则发生了重要的变化。在今天,基于制造为中心的模式,已经被基于品牌和市场的模式所取代。品牌不仅关系到产品的销量,更关系到企业的战略存亡。对中国企业而言,他们所擅长的“快速模仿者”(fast follower),正在被新的模式所取代——“快速品牌者”(fast brand)。


3、如何寻找自己的蓝色海洋?前段时间,采访联想创新设计中心总经理姚映佳时,“蓝色海洋”也成为姚映佳嘴里最常蹦出来的词汇。但是,联想现在所处的环境,仍然是强调对抗性竞争的红色海洋,如何创造性的寻求新的市场和需求。不妨重温一下联想几年前的那次著名的蓝海冲动:这是1999年推出的联想天禧,它当时打出的概念是“网络电脑”。为了更方便人们上网,姚映佳借鉴了老式收音机的那种旋钮设计,在键盘上设计了一个热键,用户可以旋转它,很容易的一键进入互联网。当年,联想PC的出货量从80万一下子突破到120万,一款产品就创产值37.5亿元。


面对未来,阿梅里奥能否带给联想更多的蓝色冲动?


上一篇: 尹钟龙,修炼三星电子的“内功”
下一篇:三星设“首席交流官”的真实意图

评论

Good.Be the first to comment on this entry.

发表评论