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金错刀:


11月25日,苹果的iPod Nano数码随身听成为了亚马逊网站上最畅销的电子产品之一。由于消费者大量购买圣诞礼物,一些型号的iPod Nano在亚马逊网站上甚至脱销。借助iPod,苹果正成为IT业“速度之王”,2005年第四季度财报显示,由于iPod销售额的大幅度增长以及 Macintosh计算机的热销,苹果第四季度净利润同比增长300%以上。


相对而言,IT业的另一“速度之王”——戴尔,却在遭遇增长困境。前不久公布的2006财年第三季度财报显示,戴尔第三季度净利润同比下滑28%。戴尔连续第六个季度增长幅度出现下滑。这对一直强调增长和净利润的戴尔不能不说是一个打击。


虽然都是IT标杆,苹果和戴尔是两家完全不同的公司,从企业文化到公司战略,一言以蔽之,戴尔是以完美的供应链为战略的公司,而苹果则是以设计和用户体验为战略的公司。不可否认,戴尔和苹果都在变化,但是最大的变化却是环境的变化,消费者正在变得越来越挑剔,越来越难以伺候,用商业语言来描述:消费者正变得越来越多样化、个性化。


3年前,派恩和吉尔摩在《体验经济》中预测:把体验视为一种独特的经济提供物提供了开启未来经济增长的钥匙。虽然,在派恩和吉尔摩眼里,苹果和戴尔都是“体验经济”的实践者,但是,戴尔显然不如苹果来的彻底和迅速,最为关键的是,在苹果公司的DNA里,基于体验的创新在公司里四处流淌。


这不仅仅是戴尔和苹果的分歧,也是数字时代浪潮下新旧势力的分歧,当体验经济从概念变为一种现实,我们都面临一个哈姆雷特疑问:生或死,这是一个难题。如何看待体验经济带来的“生”与“死”?


Sohrab Vossoughi(全美三大设计公司之一ZIBA设计公司创始人及现任总裁):


设计可以成为企业的核心竞争力,在苹果公司,设计被用来使公司的每一款产品都能传递一种公司独特的且具有一致性的声音,我管它叫做体验,一种可感知的体验。


如果戴尔也采取设计战略,会是一种推动力么?


我不觉得戴尔可以做到这一点,因为戴尔的DNA是它的供应链管理。我会为公司购买戴尔电脑,我的技术经理会购买戴尔,因为它很安全。而苹果公司的优势是给顾客的体验,让你感觉好,顾客愿意去炫耀他们的苹果电脑。所以人们购买戴尔和苹果的原因是非常不同的。


戴尔目前正在尝试创建豪华品牌,我对此表示非常怀疑,我并不把戴尔看作是豪华品牌。这就像是现代开始卖豪华车,人们还是会认为它是低端的大众品牌。所以我不知道戴尔这样做是否能够成功,这是一个有趣的等待。


索尼也有同样的问题,有时候公司做得非常出色后,就转向了大众市场,索尼曾经是一个高端品牌,但现在成为了一个大众品牌,你发现到处都可以看到索尼,人人都用索尼。而苹果公司每年只出两三种新产品,苹果CEO Steven Jobs说,我们制造疯狂优秀的产品。他们会在制造出优秀的产品之前一直等待。正如iPod和iTunes的结合,他们非常善于体验创新。他们并没有创造出什么先进的科技。这些就是产品导向的公司与体验导向的公司之间的差别。


张中锋:


不管别人怎么把戴尔当作体验经济的代表,我觉得这里面有误读的成分。至少,戴尔没有彻底望这方面走,实际上,戴尔的核心竞争力都是基于供应链的完善。戴尔真正的利润贡献是来自于企业市场,而企业是有专业IT人员的,在个人消费者来讲,对戴尔的体验并不真切。在服务的体验上,本来是可以创造体验新空间的,但是,这几年,从媒体报道上看,戴尔也是出了不少问题。在服务上,戴尔也没有创造出特别的体验模式。


还有一个原因也导致戴尔产品的体验性不强,它用的都是成熟技术,它集中精力都在压缩成本上。相比较而言,戴尔的商业模式可以复制在其他行业,而这会分散它的聚焦战略。如果说,戴尔需要借鉴点什么的话,它仍然要聚焦于核心竞争力上,迈出更大的步伐。如果说在体验上进行革新的话,它可以在告知的模式上进行的创新,它可以简化它的传播方式,从而创造体验。


苹果是关注个人,它在个人的体验上极其讲究,苹果创造了一种生活,让顾客找到了一种情感归属。把设计可以作为一种战略,是这样一种思路:不管任何一种技术,如何通过设计传递更多的情感体验。MP3本来是一种成熟技术,苹果在研发阶段就会设想,设计在这里面表演什么样的角色。苹果的经验是,在数字时代,设计是创新的首要、重要手段。另外,设计从什么介入,它能走多远,一项新技术刚刚成形时设计就已经介入了,一直到最后成型的产品,这才叫设计战略,它贯穿在企业运营的各个环节,而非只是产品设计层面。


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