最近，拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，在全球金融危机的动荡中，电信市场遭遇巨大不确定性中，大家似乎在等待任正非的讲话，和他过去的多次著名讲话相比，这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。

仍然，性情中人的任正非用了不少感性的诗句，“风华绝代总是乱世生”，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”。但是，最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考，或者说，这次，任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。
1、组织流程变革到底是正着来，还是倒着来。在华为有两种声音，一种是从上到下的变革，把机关干部压倒一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
2、“让一线直接呼唤炮火”的真正含义：以客户为中心与MOT战略。以客户为中心就一定要有MOT战略，关于MOT，我的博客讲了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT课件，据说卖得很贵，应该有不少企业在用。要想真正实现以客户为中心，就一定要有强大的关键点管理能力（MOT），而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。所以说，任正非的“让一线直接呼唤炮火”，如果能做到就是一个伟大的管理变革，“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”
3、真正伟大的商业组织，一定要有强大的“拉”力，或者说基于内驱力的动力。任正非也反思：我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
4、回到原点，很多时候，我们只顾行走，却忘记了真正的目的。危机之下，这种原点更为重要。就像任正非所说，我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

5、如何避免变革失败——切忌操之过急。任正非说，中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

6、危机应对关键词——“深淘滩，低作堰”。任正非说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

3月8日，是中国企业家传统项目——两会沙龙，有不少企业界、学术界牛人过来，由于是一个高端、私密、不对媒体开放的沙龙，捡一些他们重要的观点跟大家分享一下，文中观点请勿转载。

“冬天里的进攻”可能是衡量企业家应对低迷的一个衡量点，正因为大家都没有经历过，所以这种“冬天的进攻”智慧更显珍贵。马蔚华和郭广昌都算是这方面的实践者。

1、郭广昌：低迷期更要用好手中的牌。郭广昌有三个看法：

其一，自己该怎么做,得看自己手里的牌有多少。经济这个东西不会很快变好了，即使到了最高端的话也得盘整一段时间才能走起来，国内固有的问题也不是那么容易解决的，还得做长期的准备。“复兴抓的牌，根据外面的形势，加上判断自己提前应对，我们的应对是在经济低端的时候，进行结构性的调整——总体的思路是保持足够现金流的同时有进有退进行结构性的调整。”

其二，投资源，集中精力找一些资源性的项目。经济恢复之后，制约中国发展一个瓶颈一定是资源。

其三，资金安排，能够拿到长期债是最好，手中保留现金，现在是举债买资产最好的时候。

“现在即使现在经济稍微好了一点，但是我们最困难的时间一定没来，为什么，黎明前的黑暗一定是最黑暗的。”

2、马蔚华：抓住中国正在经历的一轮消费革命。

不存在金融危机第二波。为什么不会有第二次危机，金融危机可以讲很多原因。还有一个原因，就是第一次金融危机的崩溃点是雷曼倒闭，现在美国人也认为这是错的。

中国另一个大背景是，中国现在是农业工业化、农村城镇化，这个趋势不是说金融危机就能停止的，这个过程就是要盖房子，搞投资，所以房地产市场在中国仍是非常大的市场。

中国现在正在经历一场消费革命，这一点潜力非常大。招行信用卡中，盈利结构中40%是透支，谁透支的？一部分是有钱人，一部分是年轻人。这两种倾向跟西方消费观念非常接近。

要想让经济根本好转，马蔚华提出了一个“三重一防”的理念：A、中小企业不活，经济不可能真正好转，中小企业贷款有银行的原因，也不全是银行的原因。
B、必须把民间力量带起来，光靠政府投资也不够。就要放开基础设施，以及垄断行业。
C、把消费的潜力当做消费的现实。如何让消费者花钱，办法很多。
D、防止新一轮的生产过剩，重复建设。

这是老帅复出的“跳悬崖”游戏——跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷！他们别无选择

文/金错刀

2000年底，施振荣复出时，虽然义无反顾，却也心情忐忑，他说“面临的是原来十倍大的挑战”，他后来把做企业比喻为“就像跳悬崖”——跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷！

对于那些重新出山的老帅们，这的确就像跳悬崖。当然，有个人是个例外，那就是乔布斯。

1997年7月份的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了创始人乔布斯重掌苹果大权。在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着短裤，足登旅游鞋，蓄着才有几天长的胡须，一边慢条斯理地旋转着座椅，一边呵斥苹果的经理人，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢？”他扯着嗓子在办公室喊，“我们的产品令人极为失望，它们不再有任何吸引力了。”

而施振荣的重新出山，则是另外一种境况。2000年年底，宏碁面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局，专业化代工厂的崛起让宏碁的代工业务量下降得迅猛，宏碁的品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题。这一年，施振荣说，“在发生问题后，大家都要换脑袋，也就是观念要改的意思”。

不管是乔布斯还是施振荣，他们重披战袍，而且成功跳过悬崖，无数“换脑袋”（施振荣语）、变革、调整、震荡，甚至无情的批评——乔布斯讽刺说“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用”等背后，只有一个词汇是共同的——“企业再造”（reengineering）。

简而言之，乔布斯成功地把苹果从一个单纯的PC制造商“再造”成为一个高端消费电子与服务商。施振荣则是把一家定位不清的电脑厂商“再造”成代工和品牌分家的泛宏碁集团，实施了组织的再造、运营模式的再造以及流程的再造。

但是，大多数再次跳过悬崖的老帅似乎没有像乔布斯、施振荣这样的好运气，他们老当益壮、勇气可嘉，却在巨大的黑暗面前跌落。对他们而言，悬崖下最需要提防的黑洞是什么？

Gateway 的创始人特德.韦特（Ted Waitt）就没有这么幸运，2001年初，Gateway股价已跌去75%，韦特被迫复出。韦特的难题是，如何再造Gateway的商业模式，Gateway早期的模式是“PC业的苹果公司”，后来当PC变成一种日用消费品时，Gateway开始进入长期而缓慢的下滑。韦特一直在谋求变革，不停地寻求各种业务模式，但是后果却越来约严重，以至于《财富》评点韦特说“度过了混乱的三年”。

韦特的遭遇也是老帅复出的最大黑洞——创始人不能成功颠覆自我。企业再造大师级人物迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮就直言警告，“再造之所以会失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执著、有进取心和有见识的领导，也不会有人能够说服受到再造影响的人。”

再看看迈克尔·戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，戴尔公司的更大麻烦是灵魂层面的，迈克尔·戴尔亲手建立的企业文化：密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入，现在成为了创新和速度的障碍。以至于迈克尔·戴尔复出后发出的一个信号“直销模式是一种创新模式，但不是宗教”（以前直销模式一直被戴尔内部奉为宗教），竟然导致群心振奋。但是，迈克尔·戴尔在这方面的努力似乎见效甚微，他显然没有找到新的宗教。

霍华德•舒尔茨（星巴克董事长）复出后遇到的最大问题和迈克尔.戴尔类似，甚至更加严重——失去灵魂的星巴克。急速的扩张、华尔街的压力、跨国文化的冲突，让过去愉快的吧台师傅，现在累坏了，甚至让他们觉得自己像是在麦当劳工作，不再有以前的特殊感。为了改造星巴克的灵魂，舒尔茨进行了一系列的高管调整，以及文化变革，现在，他正在跳悬崖的节骨眼上。

戴尔和舒尔茨遭遇的是一个最黑暗的黑洞——拯救公司的灵魂。和商业模式这种硬变革不同，这种基于文化的软变革更为艰难、更不确定、更加缠绕，更考验领导者的智慧。

现在，终于轮到杨致远出场了，作为老帅复出排行榜的热门人物，杨致远的复出经历只能用一个词汇来形容——悲壮。所有人都看到了雅虎的问题，甚至是它变革的方向，但是，一切正如一位分析师的尖刻预测：“投资者将会失望，因为杨致远不会带来太大变化”。

杨致远遭遇的是另外一个黑洞——创始人不足以推动变革。领导者不仅需要有变革的战略，更要有强悍而坚决的执行力。

看看这个悲壮的老帅复出排行榜的其他人物，史蒂芬·卢克佐（希捷，2009年1月复出），柯克·柯克里安（米高梅，1986年、1996年两度复出），肯尼思·雷（安然，2001年复出），大卫·杜菲尔德（仁科，2004年复出）。他们无一例外地都在“跳悬崖”过程中遇到这几大黑洞，跨越乏力。

不管如何，这些创业老帅们冒着第二次挂帅而损害他们英名的危险，他们的勇气值得尊敬，对这些商业人物而言，历史的天平永远在见好就收、激流勇进的平衡中跌宕。

“输不丢人，怕才丢人”。勇闯不可知的未来，恰恰是企业家精神的真正核心，维系着他们的信仰、价值观。

现在，这个艰难时势，已经有人疑问：

“比尔.盖茨何时会重出江湖？(详细文章请参见《中国企业家》)